레이달리오의 원칙

레이달리오의 원칙

by 레이달리오

 

 

 

인생과 일에 있어 '원칙'이 있고 없음의 중요성을 일깨워 주는 책

누구나 원칙, 원칙 하지만 정작 제대로 알고 쓰는가. 생각해 보면, 아니 이 책을 읽고 나서 생각을 해 보면 내가 이제것 얼마나 원칙 없이 살았고, 입으로만 원칙을 주장하며 실행 레밸로 이끌어 내지 못했다는 것을 알 수 있다. 

 

책의 전체 분량이 상당하기도 했지만, 읽는 내내 밑줄 그은 곳이 많아 정리에만 몇 개월이 걸렸다. 

그 만큼이나 남긴 것이 많았던 책. 

 

이 리뷰를 처음부터 끝까지 읽을 사람은 없겠지만, 나름대로는 집념 수준으로 써 내려간 리뷰이다. 

23년 10월에 완독해, 틈틈이 밑줄 그은 내용을 옮기고 보니 워드 45페이지가 넘는 괴물같은 리뷰가 되었고, 기간만 6개월여가 걸렸다. (삶이 바쁘기도 했습니다.. ㅎㅎ)

 

리뷰 내용이 긴 만큼 가장 기억에 남는 구절을 먼저 옮기면 

• 권력은 개인의 위치가 아니라 생각에서 나온다.
• 개방적인 생각을 하는 사람은 질문을 통해 배운다.
• 훌륭한 결정을 내리는 최선의 방법은 당신보다 더 많은 것을 알고 있는 다른 사람들과 당신의 생각을 비교하는 방법을 배우는 것이다.
• 실용적인 이상주의자가 되려면 현실주의자가 되어야 한다.
• 샷보다 스윙에 더 많은 관심을 기울인다.
• 예외에 대해 생각할 때 기대가치로 접근하고, 2차와 3차 결과에 대해 생각하라.
• 바보는 문제를 복잡하게 만든다. 문제를 간단하게 만들려면 천재가 필요하다.-피트 시거-
• 습관은 당신의 뇌를 자동항법장치로 만든다.
• 기록하지 않으면 변화를 이끌어 낼 수 없다.
• 성공한 모든 사람은 다른 사람에게 도움을 요청하는 일을 잘한다.
• 우리와 주변 사람들에게 중요한 것은 보상 자체가 아니라 발전
• 다른 관점에서 사물을 보는 사람
• 내가 옳다는 것을 어떻게 아는가?

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총 3부로 구성되어 있고, 저자가 강조하듯 - 이 책은 '내 원칙이 정말 제대로니 이대로만 따라오세요!' 를 이야기하는 책이 아니다. 오로지 원칙의 중요성을 강조하고 나만의 원칙을 만들고 실천하고 검증해 완성해 가는 것을 끊임 없이 강조하는 책

 

1부 원칙을 작성하게 된 저자의 이야기

2부 인생의 원칙에 대한 이야기

3부 일의 원칙에 대한 이야기

 

인생 역대급 책으로 꼽을만큼, 모든 사람에게 꼭 / 반드시 / 인생에 한 번은 읽어 보라고 추천하고 싶다. 

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프롤로그 

- 의도에 집중하라.

- 모든 것은 이익이 있어야 움직이고, 그 이익이 어디로 향하는지 계산한다.

- 어떤 사안이 생길 때 기록하고, 원칙을 정립한다. 

- 어떤 의사 결정을 할 때 당장의 결과가 아닌 2차 - 3차 에 미칠 영향을 생각한다.

- 결과와 목표를 혼돈하지 않는다. 

 

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제 1부 나의 인생 여정 

• 내가 인생에서 이룩한 성공은, 그것이 무엇이든 간에, 아는 것보다는 알지 못하는 것에 어떻게 대응해야 하는가를 이해하는 것에서 비롯되었다. 내가 배운 가장 중요한 것은 무엇이 진실이고, 무엇을 해야 하는가를 발견하는 데 도움이 되는 원칙에 근거한 인생에 대한 접근법이다. 
• 나는 평생 동안 수많은 실수를 했고, 이런 실수들을 성찰하며 원칙들을 배웠다.
• 성공으로 가는 열쇠는 많은 것을 얻기 위해 고군분투하고, 잘 실패하는 방법을 배우는 데 있다고 생각한다. 잘 실패한다는 것은 게임에 참여하지 못할 정도로 크게 실패하지 않고, 고통스러운 경험을 함으로써 큰 교훈을 얻을 수 있다는 것을 의미한다. 
• 고통스러운 실수를 통해 나는 "내가 옳다는 것을 안다."에서 "내가 옳다는 것을 어떻게 아는가?"라는 관점을 갖게 되었다. 

 

"내가 옳다는 것을 어떻게 아는가?"

• 가장 중요한 것은 다른 사람들과 함께 일할 때 자신만의 원칙을 개발하고 그것을 문서로 기록하는 것

1. 당신이 원하는 것은 무엇인가?
2. 무엇이 진실인가?
3. 당신은 어떻게 할 것인가?

• 다른 시대, 다른 곳에 사는 사람들에게 일어났던 일들을 더 많이 공부하라.
• 가장 안전한 상태인 것으로 보여도 큰 손실을 안겨줄 위험은 언제나 존재한다. 그래서 항상 무엇인가를 보지 못하고 있다고 가정하는 것이 최선이다.
• 나에게 의미 있는 일은 내가 몰두할 수 있는 일이었고, 의미 있는 관계는 내가 관심을 가지고 있고 나를 걱정해주는 사람들과의 관계를 말한다.

나에게 의미 있는 일은 내가 몰두할 수 있는 일

• 당신이 정말로 원하는 진정한 목표를 가지고 시작하는 것이 더 현명하다.
• 다른 사람들이 내 생각의 타당성을 이해하고, 이를 발전시키는 데 도움을 줄 수 있도록 매일 나의 생각을 기록하는 것이 효율적이라고 생각했다. 
• 틀리는 것에 대한 커다란 두려움을 배우게 됐고, 사고방식도 '내가 옳다.'라고 생각하는 것에서 '내가 옳다는 것을 어떻게 알 수 있을까?'라고 물어보는 것으로 변했다. 그리고 이 질문에 답하는 가장 좋은 방법은 나와 같은 일을 하고 있지만, 다른 관점에서 사물을 보는 독립적인 전문자들을 찾아가는 것이라는 사실을 명확하게 때달았다. 

다른 관점에서 사물을 보는 사람 

1. 나의 생각에 동의하지 않는 가장 똑똑한 사람들을 찾아서 그들의 생각을 이해하려고 노력하라. 
2. 의견을 밝히지 말아야 하는 때를 알아야 한다.
3. 시간에 구애받지 않는 보편적인 원칙들을 개발하고 시험하고 체계화하라. 
4. 큰 이익을 지키고 손실을 줄이는 방법으로 위험의 균형을 유지하라. 

• 신념을 잃어서는 안 된다. 지금까지 나를 버티게 해준 유일한 힘은 내가 한 일을 사랑한 것이다. 
• 성공의 가능성을 높이기 위해 겸손하고 개방적인 사고방식을 배우는 것이 중요하다. 그리고 꾸준하게 그 방식을 지켜나가는 것이다. 

겸손하고 개방적인 사고방식, 성공의 가능성을 높이는 열쇠

• 실패를 통해 미래를 아는 것이 중요하지 않다는 사실을 깨달았다. 중요한 것은 특정 시점에 활용할 수 있는 정보에 적절하게 대응하는 방법을 아는 것. 
• 나와 동료들은 결론에 대해 논쟁하는 대신 서로 다른 의사결정 기준에 대해 토론했다. 
• 경제 환경의 변화를 예상하고 이에 따라 투자 전략을 바꾸는 대신, 우리는 발생하고 있는 변화를 찾아내어 변화하는 환경에서 가장 좋은 성과를 내는 시장에 우리의 돈을 투자하기로 했다. 
• 나 자신의 시선으로 사람들을 평가하는 것은 그들의 환경을 이해하는 데 방해가 된다. 다른 관점으로 사물을 보는 사람들이 어떤 방식으로 생각하는지 이해하기 위해 깊은 호기심을 가져야 한다. 
• 나는 언제나 의미 있는 일과 의미 있는 관계로 가득한 삶을 원했고, 이런 관계를 원하는 사람들과 어울리고 싶었다. 
• 나는 내가 최선이라고 생각하는 것을 위해 투쟁하고, 다른 사람들도 그렇게 해주기를 바란다. 
• 현명한 사람들은 오르내림에 관계없이 기본 원칙을 지킨다. 반면 경솔한 사람들은 감정적으로 반응하여 상황이 좋을 때 일에 뛰어들고, 그렇지 않으면 포기한다. 

 

오르내림 없이 기본 원칙을 지키는 사람과, 감정적으로 반응하는 사람

• 실수와 의견의 차이를 솔직하게 이야기해야 한다. 또, 실수가 발생했을 때 기록을 남기면 문제가 되지 않는다. 우리는 이런 문제를 만들지 않기 위해 이슈기록을 관리하고 있다. 

1. 솔직한 의견을 말하라. 
2. 사람들의 견해 차이를 이해할 경우 기꺼이 자신의 생각을 바꿀 수 있는 사려 깊은 반대 의견을 제시하라. 
3. 견해 차이가 해소되지 않으면 적대감 없이 극복할 수 있도록 합의된 의사결정 방식을 정하라. 

• 단체의 의사결정 시스템이 효율적이려면 원칙을 활용하는 사람들이 시스템이 공정하다고 믿어야 한다. 
• 내 결정이 필요한 새로운 일들이 발생할 때 마다 그 결정에 대한 기준을 다시 생각해보고, 그것을 원칙으로 기록했다. 그래서 직원들이 상황과 이에 대응하는 나의 원칙 그리고 나의 행동 사이의 연관관계를 이해할 수 있도록 했다. 이러한 원칙들의 모음집은 투자의 원칙들처럼 의사결정에 관한 백과사전이 되었고, 이 원칙들은 업무 원칙의 기본이 되었다. 
• 자료를 종합하고, 다른 시각으로 분석하는 능력
• 우리가 틀리는 것을 두려워하지 않았다면 훨씬 더 많은 수익을 올릴 수 있었을 것이다. 이런 두려움 때문에 우리는 오만하고 어리석게 더 많은 칩을 내기에 걸지 않았고 포트폴리오의 균형을 유지했다. 하지만 나는 후회하지 않았다. 그렇게 모험적으로 투자하는 것이 현명하지 않다는 것을 실패를 통해 배웠기 때문이다. 
• 무조건 도전에 뛰어들고, 무엇을 해야 하는지 알아내어 그 해결책을 실행에 옮기는 나와 비슷한 성향의 사람들을 채용하는 경향이 있다. 
• 상식과 창의성 그리고 변화를 추구하는 특성이 적절하게 조합된 사람들은 매우 드물다. 

 

상식과 창의성 그리고 변화를 추구하는 특성

• 원칙과 그에 대한 타당성을 문서로 기록하고 직원들과 공유했다. 
• 나의 신규직원 선발 방식은 채용하고 교육하고 검증한 다음 신속하게 해고하거나 승진시키는 것
• 사람들을 냉정하게 대하는 것은 어렵지만, 그렇게 해야한다.
• 사람들은 자신의 실수를 받아들이고, 어떻게 대응할 것인가에 관한 적응이 필요하다. 

원칙, 그 것은 일하는 방식을 바꾼 혁신적인 상품

• 혁신과 탁월함을 위해 끊임없이 노력하는 반항적이고 독립적인 사고의 소유자. 우리는 '우주에 흔적을 남기고' 싶은 명상가들이었고, 사람들에 대해 매우 엄격했다. 
• 자신이 하고 있는 일에 열정적이고, 일을 못하는 사람들을 용납하지 않으며, 세계에 큰 영향력을 미치고 싶어한다. 
• 브리지워터의 성공은 문제와 약점을 공개하고, 솔직한 대응을 유도하는 극단적 진실과 극단적 투명성을 기본으로 하는 아이디어 성과주의 문화를 어떻게 활용하는가에 달려 있다. 
• 관리자들이 아직도 사람들의 행동 패턴을 이해하지 못하고 있다는 사실을 발견했다. 다시 말해 이들은 사람들의 특성과 그들이 만들어낸 결과 사이에 점dot들을 연결하지 못했다. 사람들의 특성을 파악하기 위해 열심히 연구하는 것을 꺼리는 태도가 상황을 더 어렵게 만들고 있다. 
• 주어진 시간이 제한돼 있기 때문에 우리는 빨리 움직여야 한다. 동시에 우리는 무능력한 사람들을 정리하고, 탁월한 사람들을 고용하고, 승진시키기 위해 참호 속에서 육박전을 치러야 할 것이다. 
• 알고리즘에 따른 의사결정은 사람들에게 인과관계에 관심을 집중하도록 하고, 이를 통해 진정한 아이디어 성과주의를 발전시키는데 도움을 준다는 것이다. 알고리즘은 기본적으로 현재 적용되고 있는 우리의 원칙들이다. 
• 좋은 습관은 언어를 배우는 것 처럼 원칙에 입각한 방식을 반복함으로써 익히게 된다. 좋은 사고방식은 원칙들을 만다는 근거를 분석하는 것에서 출발한다. 
• 나는 자연, 특히 바다와 깊이 연결돼 있다는 느낌을 받는다. 나는 바다에 대한 연구가 우주에 대한 연구보다 훨씬 더 중요하고 흥미롭다는 사실을 분명하게 알려...
• 불필요한 요청을 검토하지 않는다는 원칙을 세워 직원들이 우리가 집중적으로 지원하고 싶은 분야를 자세히 살펴볼 수 있도록 했다. 우리는 지속적으로 원칙과 정책을 개선하고 있고, 비록 지금은 나의 능력 밖의 일이지만, 자선활동을 위한 의사결정 알고리즘을 만다는 것을 꿈구고 있다. 

공동체에서 여러분은 원칙을 이해하고, 의견 차이를 해소하는 과정을 만들 권리와 의무를 가지고 있다. 여러분이 틀릴 수도 있고, 약점도 있다는 사실을 알고 있다. 여러분이 나의 뒤를 따라오지 말고 독립적으로 생각하기를 바란다. 극단적으로 개방적인 사고방식과 아이디어 성과주의를 여러분에게 선물하고 싶다. 이 두 가지를 통해 여러분은 머릿속에 갇혀 있는 자신을 끌어내 자신과 공동체를 위해 최선의 결정을 내리게 될 것이다. 또 여러분 모두가 어려움을 잘 이겨내고 인생을 최대한 가치 있게 살도록 돕고 싶다. 

• 우리를 단결시킨 것은 깊은 유대관계만이 아니라 문제를 해결하는 절차였다. 
• 훌륭한 경영 승계를 위해서는 유능한 CEO를 자리에 앉히거나, CEO가 능력이 없다면 그를 대신하는 훌륭한 지배구조 체계를 만다는 것
• 지배구조는 특정 시점에 조직을 이끄는 어떤 사람보다 조직이 더 강한 힘을 갖도록 보장해주는 견제와 균형의 시스템
• 한 가지 역할을 맡은 사람이 다른 역할도 성공적으로 잘해나가거나, 한 사람의 일하는 방식이 다른 사람에게도 효과가 있을 것이라고 추정하는 것이 잘못됐다는 사실을 배웠다. 
• 인생의 3단계에서 내가 쌓아온 지식을 모두 물려준 후 조지프 캠벨의 말처럼 나는 자유롭게 살다가 자유롭게 죽을 것이다. 하지만 지금은 죽음에 대해 생각하지 않는다. 대신 어떻게 자유롭게 살 것인가를 생각하고 있다. 나는 자유로운 삶을 정말 기대하고 있다. 

 

 나는 자유롭게 살다가 자유롭게 죽을 것이다.

• 시간과 장소에 구애받지 않는 보편적인 원칙들을 만들고 싶다. 
• 시스템에서 내가 얼마나 작은 부분인지 그리고 시스템과 제대로 소통하는 방법을 아는 것이 얼마나 유익한지 알게 됐다.  현실에 이런 관점을 갖게 되면서 고통스러운 순간들을 완전히 다른 방식으로 경험하기 시작했다. 고통에 좌절하거나 압도당하는 대신, 내가 배워야 할 중요한 무엇인가가 있다는 사실을 알려주는 자연의 신호로 받아들였다. 어려움을 경험하고 그것이 주는 교훈을 찾아내는 일은 나에게 일종의 게임이 됐다. ... ... 그렇게 어렵고 힘든 일을 사랑하는 법을 배웠다. 
• 성공에 대한 만족은 목표를 달성하는 것에서 나오는 것이 아니라, 어려운 일을 잘 헤쳐 나가는 데서 온다. 
• 힘든일을 잘 극복하는 것은 좋은 일을 더 좋게 만들지 못하지만, 나쁜 일을 덜 힘들게 만든다. 
• 치열한 인생을 사는 것이 즐거움이 가득한 여유로운 인생보다 더 좋다고 말할 수 없다. 하지만 강한 것이 약한 것보다 좋고, 고군분투하는 것이 힘을 내게 한다고 말할 수 있다. 내가 타고난 그대로 살았다면 내 인생을 변화시키지 못했을 것이다. ...행복한 사람들은 자신의 본성을 발견하고 본성에 어울리는 삶을 산다는 것이다. 
• 지식을 전수하는 것이 유전자를 물려주는 것과 비슷하다는 것을 깨달았다. 
• 모든 일은 시간이 흐르면서 반복되고 발전하는 인과관계를 통해 발생한다. 
• 당신에게 영향을 미치는 일들의 유형을 파악하라. 
• 현실은 보상이나 벌을 통해 당신의 원칙들이 얼마나 제대로 작동하고 있는지에 대해 강력한 신호를 보낼 것이다. 

 

 

제2부 인생의 원칙

• 인생이란 내가 직면한 문제들을 풀어야 할 수수께끼 게임이라고 생각하는 것이 도움이 된다는 사실을 발견했다. 수수께끼를 풀면서 미래에 일어날 수 있는 동일한 문제를 피할 수 있도록 도와주는 원칙이라는 보석을 얻었다. 

나는 아직도 실패가 두렵고 고통스럽다. 하지만 실패를 긴 관점에서 보면 나는 실패를 극복할 것이고, 대부분의 배움이 실패의 원인에 대해 곰곰이 생각해보는 것에서 나온다는 것을 알고 있다. ... 나는 연습을 통해 습관을 바꿀 수 있고, '실패를 통한 배움의 기쁨'을 경험할 수 있다고 믿는다. 

1-1 극사실주의자가 돼라

• 나는 실용적이지 못한 이상주의를 경멸하게 됐다.
• 위대한 업적을 이룩한 사람들은 게으른 몽상가가 아니라는 점이다. 그들은 철저히 현실에 기초하고 있다. 
• 현실에 기반을 두지 않은 이상주의자들은 문제만 일으키고 발전하지 못한다. 
• 인생에서 더 많은 것을 성취하기 위해 더 열심히 일해야 하는 것은 아님을 배웠다. 그것은 효율적으로 일하는 문제에 더 가까웠다. 효율적으로 일하는 것이 내 능력을 수백 배 더 향상시킬 수 있기 때문이다. 
• 무엇이 나의 노력과 시간을 가장 잘 활용하도록 도와주었는지에 대해 알려주려고 노력할 뿐이다. 

 

1-2 진실(현실에 대한 날카로운 이해)이 좋은 결과를 만들어 내는 가장 중요한 토대이다. 

 

1-3 극단적으로 열린 생각을 갖고 극단적으로 투명해져라. 

• 언제 당신이 결정을 내려서는 안 되는지 아는 것도 당신이 개발할 수 있는 가장 중요한 기술들 가운데 하나이다. 
• 믿을 수 있는 사람들은 무엇인가를 반복적으로 그리고 성공적으로 완수하는 사람들이다. 그리고 그 일을 성취한 방법에 대해서도 잘 설명할 수 있다. 

무엇인가를 반복적으로 그리고 성공적으로 완수하는 사람들

• 나는 극단적 진실과 극단적 투명성이 의사결정과 관계 개선에 얼마나 큰 영향력을 미쳤는지 직접 체험으로 배웠다. 

 

1-4 현실이 어떻게 작용하는지 알려면 자연을 살펴보라. 

• 사람들은 우주가 자신을 중심으로 돌고 있다고 믿고 있으며, 모든 생물에게 적용되는 보편적 법칙에 관심을 기울이지 않는다. 
• 자연이 나보다 더 똑똑하다는 전제를 받아들이고, 자연을 통해 현실의 법칙을 배우려고 한다. 
• 사물들이 어떻게 되어야 한다는 당신의 관점에 집착해서는 안 된다. 그러면 실제 사물들이 어떤 것인지 배울 기회를 놓칠 수 있기 때문이다. 
• 본질적으로 우리는 지난 수백만 년 동안 생존해온 유전자를 전하는 그릇일 뿐이다. 
• 진화하지 않으면 죽는다. 중요한 것은 실패하고 배우고 빠르게 발전하는 것. 

 

1-5 진화는 인생의 가장 위대한 성취이자, 가장 큰 보상

• 현실은 당신이 아니라 전체를 위해 최적화되어 있다. 
• 당신은 모든 것인 동시에 아무것도 아니라는 사실을 깨달아라. 그리고 무엇이 되고 싶은지 결정하라. 

인생에서 당신이 어디로 향해 가는지는 당신이 어떻게 사물을 보고, 누구 또는 무엇(가족, 지역사회, 국가, 인류, 생태계 등등)과 연결돼 있다고 느끼는지에 따라 달라진다. 당신은 자신의 이익보다 다른 사람들의 이익을 어느 정도까지 중요하게 생각할 것인지 그리고 어떤 사람들을 위해 그렇게 할 것인지를 결정해야 한다. 

 

1-6 자연의 실용적 가르침을 이해하라. 

• 현실이 달라져야 한다는 생각 대신 현실이 실제로 어떻게 기능하는지를 이해하려는 관점에서 현실을 보기 시작했다. 
• 우리와 주변 사람들에게 중요한 것은 보상 자체가 아니라 발전이다. 이것은 대부분의 사람에게 성공은 가능한 한 효과적으로 노력하여 발전하는 것을 의미한다. 즉 자신과 자신이 속한 환경을 빨리 파악하고 발전하기 위해 변화하는 것을 의미한다. 

 

우리와 주변 사람들에게 중요한 것은 보상 자체가 아니라 발전

• 사랑과 일은 인간다움의 근본이다. -프로이트-
• 의미 있는 일을 하고 싶은 욕구가 발전하려는 인간의 내젹인 욕구와 연결돼 있다고 생각한다. 그리고 관계는 서로에게 그리고 더 넓게는 사회에 대해 우리를 의미 있게 만드는 자연스러운 연결이다. 
• 우리는 고통을 좋아하지 않지만, 자연이 창조한 모든 것에는 목적이 있다. 자연은 그 목적을 위해 우리에게 고통을 준다. 그렇다면 자연의 목적은 무엇일까? 자연은 우리에게 경고를 보내고 우리에게 방향을 알려준다. 
• 강해지기 위해서 고통스러운 한계를 경험하는 것이 자연의 근본적인 법칙. 
• 인간에게는 어려움이 필요하다. 어려움은 건강을 위해서도 필요한 것 -카를 융-

 

1-7 고통 + 자기성찰 = 발전

• 당신이 야심 찬 목표를 추구하고 있다면 고통을 피할 방법은 없다. 믿을 수도 있고, 믿지 않을 수도 있다. ... 고통은 당신이 해법을 찾아야 하고, 그 결과 발전할 수 있다는 신호이기 때문이다. 
• 대부분의 사람은 고통을 당할 때 자기성찰을 하면서 힘든 시간을 보내지만, 고통이 지나가면 다른 일에 관심을 가진다. 그래서 교훈을 주는 반성의 기회를 놓친다. 
• 당신이 직면하는 도전은 당신을 시험하고 강하게 만들 것이다. 실패하지 않는다면 한계에 도달한 것이 아니다. 한계까지 밀고 나가지 않는다면 당신은 잠재력을 최대로 이용하지 않고 있는 것이다. 

 

실패하지 않는다면 한계에 도달한 것이 아니다.
한계까지 밀고 나가지 않는다면 당신은 잠재력을 최대로 이용하지 않고 있는 것이다. 

당신이 고통스러운 발전 과정을 경험할 것을 선택한다면 점점 더 높은 단계로 올라가게 될 것이다. 더 높은 수준으로 올라가면서 주변을 둘러 싸고 있는 수많은 일들이 가까이에서 볼 때 실제보다 더 크게 보인다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 인생에서 벌어지는 대부분의 사건은 '여러 사건 가운데 또 다른 하나'일 뿐이다. 당신이 더 높이 올라갈수록 목표를 달성하기 위해 보다 효율적으로 현실에 대응하게 된다. 또한 한때 불가능할 정도로 복잡하게 보였던 것도 단순해 진다. 

고통을 피하지 말고, 고통에 다가가라
자신에게 너그럽지 않고, 어느 정도 수준의 고통을 감내하는 것이 편안해지만 당신은 더 빠른 속도로 발전할 것이다. 힘든 상황에 직면할 때마다 당신은 인생의 중요한 선택의 기로에 서 있는 것이다. 즉 건전하고 힘든 진실을 선택하거나, 편안하지만 해로운 망상을 선택할 기회에 직면하고 있는 것이다. 당신이 건전하고 힘든 길을 선택하면 고통은 곧 기쁨으로 바뀐다는 것은 매우 역설적이다. 고통은 변화의 신호이다. 
- 자신의 약점을 발견하고 그대로 받아들이면 약점에 대처하는 방법을 알게 된다. 
- 주변 사람들이 당신에 대한 부정적인 생각을 숨기는 것보다 당신에게 솔직하게 말하는 것을 더 좋아하게 된다. 

 

• 약점을 공개하는 것은 나쁜 습관을 없애고 좋은 습관을 개발하는 데 도움을 준다. 
• 인생의 가치는 어려운 순간에 당신이 어떤 선택을 했는가에 달려 있다. 

 

1-8 2차와 3차 결과를 생각하라

• 자연이 한 차원 높은 수준의 결과에 최적화돼 있다는 사실을 인정함으로써 나는 결정의 1차 결과만 중요하게 생각하고 후속 결과들을 무시하면 목표를 다성하지 못한다는 것을 깨달았다. 
• 자연은 두 가지 결과를 가진 까다로운 선택을 하게 한 후 1차 결과만을 근거로 결정을 내리는 사람들을 벌하는 방식으로 우리를 선택하는 것 같다. 이와 반대로 정말로 원하는 것을 선택하고, 유혹을 피하고, 원하는 것을 빼앗기는 고통을 극복한 사람들은 성공적인 인생을 살아갈 확률이 훨씬 높다. 

 

정말로 원하는 것을 선택하고, 유혹을 피하고, 원하는 것을 빼앗기는 고통을 극복한 사람들

 

 

1-9 결과에 대해 책임져라

• 인생은 당신이 선택해야 할 많은 결정과 실패에서 회복할 수많은 기회를 주기 때문에 이를 잘 활용하면 훌륭한 삶을 살 수 있다. 
• 통제할 수 없는 것에 대해 불평하는 대신, 당신이 내린 결정에 대해 책임을 진다면 성공하고 행복해질 확률이 더 높다는 것이다. 내적통제위(자신이 수행할 과업에 대해 자신이 통제할 수 있다고 여기는 수준)가 높은 사람이 성공할 확률이 더 높다.
• 인생은 당신이 무엇을 좋아하는지에 대해 전혀 관심이 없다. 당신이 원하는 것과 그것을 얻기 위해 당신이 해야 할 일을 연결하고, 실행할 용기를 내는 것은 당신에게 달려 있다. 

 

1-10 한 차원 높은 단계에서 기계의 작동 방식을 관찰하라. 

• 한 차원 더 높은 단계에서 전체를 관찰하는 인간의 능력. 자신과 주변 사람들을 한 단계 더 높은 수준에서 내려다볼 수 있어야 한다. (고차원적 사고)

 

• 기계 설계자로서의 당신과 기계와 함께 일하는 노동자로서의 당신을 구별하라. 
• 사람들이 어려워하는 일 가운데 하나는 기계의 설계자와 관리자로서 행동하도록 속한 환경(그들의 기계)안에서 자신을 객관적으로 성찰하는 것이다. 대부분의 사람은 기계 안에서 일하는 노동자의 관점에 갇혀 있다. 두 역할의 차이점을 인식하고, 노동자가 아니라 인생의 훌륭한 설계자와 관리자가 되는 것이 더 중요하다는 것을 깨닫게 되면 성공을 향한 올바른 경로에 들어서게 된다. ... '노동자로서의 당신'을 그 이상으로 신뢰해서 감당이 안되는 일을 맡겨서는 안된다. 
• 자신과 타인을 객관적으로 보지 못하는 사람들은 자신의 머릿속에 갇혀 있기 때문에 계속 실패한다. 이것을 극복할 수 있다면 잠재력을 발휘할 수 있다. 성공하기 위해 고차원적 사고가 필요한 것도 이 때문이다. 
• 성공하는 사람들은 자신을 뛰어넘어 사물을 객관적으로 볼 수 있고, 변화하기 위해 상황을 관리할 수 있다. 목표를 달성하기 위해 올바른 사람에게 적합한 역할을 맡긴다. 일단 사람과 사물을 객관적으로 보는 방법을 터득하게 되면 성취할 수 없는 것이 거의 없다는 사실을 알게 된다. 
• 인생에서 가장 좋은 기회의 대부분은 노력하고 애쓰는 과정에서 얻어진다. 
• 성공한 모든 사람은 다른 사람에게 도움을 요청하는 일을 잘한다. 

성공한 모든 사람은 다른 사람에게 도움을 요청하는 일을 잘한다. 

• 자신을 객관적으로 보기는 어렵기 때문에, 다른 사람들의 조언과 전체적인 증거에 의존해야 한다. 
• 이런 방법을 실천하는 동안에도 나 자신을 객관적으로 보기 어렵다는 사실을 알고 있다. 내가 계속해서 다른 사람들의 조언에 의존하는 것도 이 때문이다. 

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인생에서 원하는 것을 얻기 위한 5단계 과정

1. 분명한 목표를 설정하라. 

2. 목표를 달성하는 데 방해가 되는 문제를 찾아내고 용인하지 마라. 

3. 근본적 원인을 찾아내기 위해 문제들을 정확하게 진단하라. 

4. 문제를 해결할 계획을 세워라. 

5. 계획을 완수하고 성과를 이루기 위해 필요한 것을 실천하라. 

 

• 실수는 불가피하고, 그런 사실을 받아들이고 인정하는 것이 중요하다. 모든 실수가 당신에게 무엇인가 가르침을 준다는 것은 좋은 점이다. 

 

2-1 분명한 목표를 설정하라

인생은 당신이 맛볼 수 있는 것보다 더 맛있는 음식들이 차려진 거대한 뷔페와 같다. 목표를 선택하는 것은 당신이 원하거나, 훨씬 더 필요한 것들을 얻기 위해 다른 것들을 거절한다는 의미이기도 하다. 어떤 사람들은 시작하기도 전에 이미 이 단계에서 실패한다. 더 좋은 것을 위해 좋은 선택을 거절하는 것을 두려워하는 사람들은 동시에 너무 많은 목표를 추구하려고 노력한다. 이들은 아무것도 이루지 못하거나, 겨우 몇 가지 목표만 달성할 뿐이다. 낙담해서도 안 되고, 모든 것을 선택함으로써 당신 자신을 무기력하게 만들어서도 안 된다. 

 

• 목표는 당신이 정말로 달성해야만 하는 것이다. 갈망은 당신이 원하는 것으로, 목표 달성을 방해할 수 있다. 
• 목표와 갈망을 조화시킴으로써 인생에서 당신이 정말로 원하는 것이 무엇인지 결정하라. 
• 성공의 부수적 결과를 성공 자체로 착각하지 마라. 
• 성공을 지향하는 것은 중요하다. 하지만 1,200달러짜리 신발이나 멋진 자동차 등에 집착하는 사람들은 행복하지 않다. 이들은 자신이 정말로 원하는 것이 무엇인지도 모르고, 무엇이 만족을 주는지도 모른다. 
• 당신이 성취할 수 있다고 생각하는 것으로만 목표를 제한한다면, 기준을 너무 낮게 잡는 것. 
•  

2-2 문제를 찾아내고 용인하지 마라. 

• 다른 누군가의 약점 때문에 문제가 발생한다면 그 분야에 강한 사람으로 교체하라. 일은 원래 그렇게 하는 것이다. 
• 나쁜 것은 무엇이든 용인하지 않는 지독한 편협성을 키워야 한다. 

 

2-3 근본 원인을 찾기 위해 문제를 진단하라. 

• 잠재력을 발휘하는 사람들과 그렇지 못한 사람들을 차별화시키는 것은 자신과 다른 사람들을 객관적으로 성찰하고, 방해가 되는 근본 원인들을 알아내려는 의지이다. 

 

2-4 계획을 세워라

당신의 문제를 기계가 만든 결과물이라고 생각하라. 
당신의 기계를 한 단계 아래에 있다고 생각하라. 그리고 더 좋은 결과를 산출하기 위해 기계를 어떻게 바꿀 수 있는지에 대해 생각함으로써 고차원적 사고를 실천하라. 

 

2-5 끝까지 임무를 완수하라.

• 계획을 따라가고 있다는 것을 확인할 수 있는 측정지표를 만들어라. 

 

2-6 해법을 찾으면 약점은 중요하지 않다는 것을 기억하라. 

십중팔구 당신은 이 모든 단계를 잘할 수는 없을 것이다. 각 단계마다 다른 사고방식이 필요하고, 사실상 어느 누구도 각 단계에 적합한 방식 대로 생각할 수없다. 예를 들면 목표를 설정하는 일(어떤 인생을 살고싶은 지 결정하는 것)에는 우선순위 결정과 목표의 시각화와 같은 고차원적 사고가 필요하다. 문제를 찾아내고 용인하지 않는 것은 직관력이 있어야 하고, 높은 기준을 유지하고 통합하는 능력이 필요하다. 진단을 잘하려면 논리적이고 다양한 가능성을 볼 수 있어야 하며, 다른 사람들과 기꺼이 어려운 대화를 할 수 있어야 한다. 계획 세우기에는 구상하는 능력과 현실성이 필요하다. 그리고 무엇인가를 시작하려면 자기 훈련과 좋은 업무습관 그리고 결과를 중요하게 생각하는 성향이 필요하다. 당신은 이런 모든 자질을 갖추고 있는 사람이 누구인지 알고 있는가? 아마도 그런 사람은 없을 것이다. 하지만 정말로 성공하기 위해서는 5단계 과정을 모두 잘해야 한다. 그렇다면 당신은 무엇을 해야 할까? 먼저 가장 중요한 것은 다른 사람들로부터 당신이 필요한 것을 얻을수 있도록 겸손해야 한다. 모든 사람에게는 약점이 있다. 약점은 사람들이 하는 반복적인 실수를 동해 드러난다. 당신의 약점이 무엇인지 알고 직시하는 것이 성공으로가는 첫걸음이다.

 

약점은 사람들이 하는 반복적인 실수를 동해 드러난다.
당신의 약점이 무엇인지 알고 직시하는 것이 성공으로가는 첫걸음.

 

2-7 당신과 다른 사람들의 심상지도와 겸손을 이해하라.

• 어떤 사람들은 무엇을 해야 하는지 스스로 잘 파악한다. 
• 당신이 놓치고 있는 것이 무엇인지 알고, 다른 사람들로부터 도움을 얻을 수 있는 열린 사고를 가졌다면 당신은 사실상 거의 모든 것을 성취할 수 있게 된다. 

 

3. 극단적으로 개방적인 생각을 가져라.

3-1 두 개의 장벽을 인식하라. 

• 좋은 의사결정을 내리는 데 있어 가장 큰 두 개의 장벽은 자아와 사각지대이다. 
• '자아 장벽'은 실수와 약점을 받아들이기 어렵게 만다는 잠재적인 방어기제를 말한다. 
• 모든 사람에게는 자아라는 장애물 외에도 자신의 사고방식이 사물을 정확하게 인식하지 못하도록 만드는 사각지대가 있다. (이를 테면 편견이나, 큰 그림만 보고 디테일을 놓친다거나)

 

3-2 극단적으로 개방적인 사고를 연습하라. 

• 당신이 볼 수 없는 사각지대가 있다는 사실을 인정하고, 다른 사람들이 당신보다 무엇인가를 더 잘 볼 수 있다는 가능성에 대해 열린 마음을 갖고 있다면(다른 사람들이 알려주는 위협과 기회가 정말로 존재하는 것을 인식하고 있다면) 좋은 결정을 내릴 확률이 높다. 
• 대부분의 사람은 극단적으로 개방적이라는 의미를 이해하지 못한다. 사람들은 잘못된 것을 받아들이는 개방적인 태도가 개방적인 사고라고 설명한다. 하지만 사람들은 그것이 어떤 것이든 자신의 의견에 집착하고, 다른 의견의 이면에 있는 타당성을 이해하지 않으려고 한다. 

최선의 결정을 내리는 데 관심 있는 사람들은 자신이 최고의 해법을 가지고 있다고 생각하지 않는다. 이들은 자신에게 약점과 사각지대가 있다는 것을 잘 알고 있고, 그래서 이를 극복하기 위해 항상 더 많은 것을 배우려고 노력한다. 

• 열린 생각을 갖기 위해서는 자신이 틀릴 수도 있다는 가능성을 받아들이고, 다른 사람들도 그렇게 말할 수 있도록 권장할 수 있어야 한다. 
• 자신이 무엇을 모르는지를 아는 것이 매우 중요하다. '내가 나의 관점으로만 보고 있는 것은 아닐까? 라고 자신에게 물어보라. 

 

3-3 사려 깊은 반대의 기술을 이해하라. 

사려 깊은 의견의 충돌은 상대방에게 당신이 옳다는 것을 학인시키는 것이 목표가 아니다. 어떤 의견이 진실이고, 무엇을 해야 하는지 찾아내는 것이다. 사려 깊은 논쟁에서 당사자들은 중요한 점을 놓치고 있다는 진정한 두려움에 의해 동기를 부여받는다. 당신이 다른 사람이 알고 있는 것을 이해하고, 상대방도 당신이 알고 있는 것을 이해하고 있다는 생각을 교환하는 것 (두 고차원의 자아가 모두 진실을 알려고 노력하는 것)은 큰 도움이 된다. 그리고 아직 개발되지 않은 잠재력의 거대한 원천이 된다.

 

• 상대방을 존중한다면 조용하고 학생 같은 태도를 취할 수 있을 것이다. 
• 모든 사람을 열린 마음으로 대하는 것은 도움이 되지 않는다. 대신 당신이 접근할 수 있는 가장 신뢰할 수 있는 사람들과 아이디어를 검토하는 데 시간을 활용하라. 

 

3-4 기꺼이 반대 생각을 말하는 신뢰할 수 있는 사람들과 당시의 생각을 비교하라. 

• 사려 깊은 반대 의견을 가진 현명한 사람들은 가장 훌륭한 스승이다. 

 

3-5 당신이 주의해야 할 폐쇄적 사고와 개방적 사고의 신호를 인지하라. 

• 폐쇄적 사고를 하는 사람들은 자신의 생각에 반대하는 것을 좋아하지 않는다. 개방적인 사람들은 왜 의견 충돌이 발생하는지에 관심이 많다. 
• 폐쇄적 사고를 하는 사람들은 질문을 하는 것보다 의견을 말하는 것을 좋아한다. 개방적 사고를 하는 사람들은 자신들이 틀릴 수 있다는 것을 진심으로 믿는다. 그들이 하는 질문에는 진정성이 있다. 
• 폐쇄적 사고를 하는 사람들은 다른 사람들을 이해하는 것보다 자신들을 이해시키는 데 더 초점을 맞춘다. 개방적 사고를 하는 사람들은 다른 사람들의 시각을 통해 사물을 보려고 한다. 
• 폐쇄적 사고를 하는 사람들은 "내가 틀릴 수도 있지만... 내 생각은 이렇다"라고 말한다. 개방적 사고를 하는 사람들은 언제 주장을 하고, 언제 질문을 해야 하는지 알고 있다. 
• 다른 사람의 말을 가로막지 말고, 듣는 것에 더 관심을 둬라 
• 어떠한 것에 접근법은 다양할 수 있다. 다른 사람의 생각을 받아들이고, 상대방의 장점을 평가하라. 
• 자신이 틀릴지도 모르는 깊은 두려움을 갖고, 항상 겸손하라. 

 

3-6 극단적으로 개방적인 사고를 할 수 있는 방법을 이해하라. 

• 사람들은 사실을 주의 깊게 살펴본 후, 증거에 대해 객관적으로 생각하지 않고 결론을 내리는 경향이 있다. 깊이 내재된 잠재의식이 원하는 것을 근거로 결정을 내리고, 그런 결론에 일치하도록 증거를 걸러낸다. 

 

4. 사람들의 뇌는 서로 다르게 작동한다는 것을 이해하라. 

밥은 팀이 성과를 내지 못하는 이유에 대해 토론했고, 그 결과 밥의 팀원들은 각자의 역할에서 자신들의 장점과 약점을 되돌아 봤다는 사실을 알게 됐다. 이런 과정은 솔직함과 개방적 사고를 필요로 하며, 발전을 위한 중요한 단계이다. 하지만 이 과정을 기록하지 않았고, 그 결과 체계적으로 적절한 변화로 이어지지 않았다. 그래서 동일한 실수가 계속해서 반복되었다. 

 

기록하지 않으면 변화를 이끌어 낼 수 없다.

• 어떤 일을 시작하든지 당신은 다른 사람들이 어떻게 다르게 생각하는지를 먼저 이해해야 한다. 

 

4-1 당신과 다른 사람들의 사고방식 차이를 아는 것에서 비롯되는 힘을 이해하라. 

• 사람들은 진실을 밝히는 것보다 기분 좋게 느끼도록 하는 데 더 많은 관심을 가지고 있는 것처럼 보였다. 
• 우리의 차이점들은 소통 부족의 산물이 아니라 그 반대였다. 사고방식의 차이 때문에 소통이 원활하지 못했던 것이다. 
• 모든 사람은 각자의 특성을 가진 레고 블록 세트와 같다. 각각의 레고 블록들은 두뇌의 다른 부분의 작용을 반영하고 있다. 이런 모든 조각이 하나로 합쳐져 한 사람이 되는 것이다. 
• 사람들이 어떤 특성을 가지고 있는지 모른 채 그들에게 기대만 하면 십중팔구 곤란한 상황에 빠진다. 

야구카드에 기록할 특성을 개발하면서 나는 '상상력이 있는', '믿을 수 있는', '창의력이 있는', '단호한'등과 같은 사람의 특성을 설명하는데 사용하는 형용사들과 '다른 사람들에계 책임을 묻기', '임무를 끝까지 완 수하기'와 같은 사람들이 취하는 행동 그리고 '외향적인'이나 '판단하는'과 같은 성격 검사에서 활용하는 단어들을 조합해 활용했다.일단 카드가 완성된 후 각 분야에서 가장 높은 점수를 받은 사람들이 그 분야의 다른 사람들을 평가하는데 가중치를 주는 방법으로 사람들이 서로를 평가하는 절차를 만들었다. 특정 분야에서 검증된 기록이 있는 사람들은 그 분야에서 더 높은 신뢰도와 의사결정에서 가중치를 받게 된다. 직원들의 야구카드에 이런 자질을 기록함으로써 과거에 그들과 일해본 적이 없는 다른 사람들은 그들로부터 무엇을 기대할 수 있는지를 알게 되었다.

 

4-2 의미 있는 일과 의미 있는 관계는 우리가 좋은 선택을 한 것이 아니다. 유전적으로 우리에게 프로그램돼 있는 것이다. 

• 인간을 구별하는 중요한 자질은 사회적 IQ이다. -레오나르드 믈로디노프-
• 대부분의 어린이는 다른 사람의 정신 상태를 읽을 수 있는 능력을 갖게 된다. 이런 특유의 이해력과 협력이 인간을 가장 뛰어난 종으로 만들었다. 
• 당신은 부자가 될 수도 있고, 성공한 직업을 갖거나, 육체를 건강한 상태로 유지할 수 있다. 하지만 사랑스러운 관계가 없다면 당신은 행복하지 못할 것이다. 좋은 인생은 좋은 관계로 만들어진다. -로버트 월딩거-
• 인간은 '죄를 유발하는 개인의 선택'과 '선을 촉진하는 집단의 선택'이라는 두 힘 사이에서 영원히 떠돈다. -에드워드 윌슨-

 

4-3 뇌에서 벌어지는 위대한 전투와 당신이 원하는 것을 얻기 위해 뇌를 통제하는 방법을 이해하라. 

나는 무의식이 생각과 지시를 보낼 때 이를 즉각적으로 행동에 옮기기보다 논리적인 의식이 무의식의 지시를 검증하게 하는 습관을 가지고 있다. 이런 습관은 내가 어떤 생각이 유효한지 이해할 수 있도록 돕는 것 외에도 의식과 무의식 사이의 소통을 더 개방적으로 만든다는 사실을 발견했다. 이런 과정의 결과를 기록하면 많은 도움이 된다. 

 

• 대부분의 사람에게 인생은 외에 있는 두 부분, 즉 편도체와 전전두엽피질 사이의 영원히 끝날 것 같지 않은 전쟁이다. 편도체의 반응은 한꺼번에 왔다가 진정되지만, 전전두엽 피질의 반응은 점진적이고 지속적이다. 개인의 발전을 이끌고 목표를 달성하는 사람들과 그렇지 못한 사람들 사이의 가장 큰 차이는 발전을 이룩하는 사람들은 편도체 납치를 유발하는 원인에 대해 깊이 생각한다는 것이다. 
• 습관은 뇌의 공구함에 있는 공구들 가운데 가장 강력한 것이다. 습관은 당신의 뇌를 자동항법장치로 만든다. 

 

습관은 당신의 뇌를 자동항법장치로 만든다.

• 지금 당장 자신에게 가장 해로운 습관 세 가지를 적어보라. 그리고 이런 습관 가운데 한 가지를 선택한 다음 그 습관을 버리는 데 집중하라. 이 것을 실천할 수 있다면 당신에게 엄청난 영향력을 미칠 것이다. 세 가지 습관을 모두 깨뜨린다면 인생의 궤도가 완전히 바뀔 것이다. 아니면 체득하고 싶은 습관 세 가지를 정하고, 그 습관을 만들기 위해 노력하라. 
• 고차원의 자아가 통제권을 가지려면 저차원의 자아와 싸워야 한다. 
• 자신과 다른 사람들의 성향을 파악하고, 두 가지 사고방식이 모두 가치 있다는 사실을 깨닫고, 그에 따라 업무를 부여할 때 놀라운 결과가 나오는 사실을 직접 목격했다. 

 

 

• 자신과 다른 사람들이 변하기를 기대하는 대신, 자신의 약점을 인정하고 그에 대한 분명한 보호 난간을 만드는 것이 효율적인 경우가 많다. 

 

4-4 자신과 다른 사람들의 특성을 파악하라. 

 

창조자, 추진자, 개선자, 실행자, 순응자로 나눌 수 있다. 

창조자
새로운 아이디어와 독창적인 개념을 만들어낸다. 이들은 조직화되지 않고 추상적인 활동을 선호하고 비전통적인 관행과 혁신을 즐긴다. 
추진자
새로운 아이디어들을 전파하고 실행에 옮긴다. 이들은 감정과 관계를 즐기고 인간적인 요인들을 관리한다. 일에 대한 열의를 만드는데 탁월하다.
개선자
아이디어에 도전한다. 이들은 프로젝트의 잘못된 점을 찾아내고 객관성과 분석을 중심으로 오류를 수정한다. 사실과 이론을 좋아하고 체계적인 접근법에 입각해 일한다.
실행자
일을 수행하는 사람으로 생각할 수 있다. 이들은 중요한 활동들이 실행되고 목표가 달성되도록 책임진다. 또 세부적인 것과 최종 결과에 집중한다.
순응자 
네 가지 유형을 모두 합친 것이다. 이들은 특정한 목적에 스타일을 맞추고 다양한 관점에서 문제들을 볼 수 있다.

 

• 상반된 생각들을 동시에 가지고 있어서 다른 관점에서 봐야한다. 똑똑한 사람들을 만나라. 큰 그림과 세부적인 것을 번갈아가며 생각하면서 두가지를 똑같이 중요하게 생각해 보자. 
• 당신에게 가장 필요한 것은 다란 사람을 이기려는 용기가 아니라, 진정으로 자아에 충실해지는 용기이다. 

진정으로 자아에 충실해지는 용기

 

4-5 목표 달성을 위해 사람을 적재적소에 배치하는 것이 당신이 원하는 것을 성취하는 비결이다. 

• 어떤 결정들은 당신이 혼자 내려야 하고, 어떤 결정들은 더 신뢰할 수 있는 사람들에게 위임해야 한다. 각각의 것들을 구별하는 자기인식을 활용하는 것이 성공으로 가는 열쇠이다. 

 

5. 효율적으로 결정하는 방법을 배워라 

5-1

a. 좋은 의사결정의 가장 큰 위협은 해로운 감정이다

b. 의사결정은 두 단계 과정(첫째가 학습이고 그 다음이 결정)이라는 것을 인식하라

 

• 반대되는 의견을 들어보는 것은 적어도 해가 되지 않는다는 사실을 스스로에게 상기시켜라. 
• "내가 배우고 있는가? 충분히 배워서 이제 결정할 시간이 되었다는 것을 알고 있는가?" 오래지 않아 당신은 자연스럽게 열린 마음으로 모든 관련 정보를 얻게 될 것이다. 

5-2 현재 상황을 종합적으로 판단하라. 

• 그들의 정보가 풍부하고 신뢰할 수 있는지 확인하라. ...정보가 없는 사람에게 물어보는 것은 답을 전혀 모르는 것보다 더 나쁘다. 
• 새로운 것은 훌륭한 것과 비교해 과대평가된다. ... 새로운 것보다 훌륭한 것을 선택하는 것이 더 현명하다. 

 

5-3 시간의 경과에 따라 상황을 종합하라. 

• 대략의 개념을 이해하고 근사치를 활용하라. 우리의 교육 체계는 정확성에 의존하기 때문에 대략적인 것들을 잘하는 기술은 인정받지 못한다. 이것은 개념적인 사고를 방해한다. 
• 당신이 누군가에게 어떤 것이 진실인지 아닌지를 물어보는데 그들이 그것은 완전한 진실이 아니라고 답할 경우에는 아마도 대체적으로 진실일 것이다. 

 

5-4 각 단계를 효율적으로 통과해나가라. 

• 결정은 적절한 단계에서 내려져야 한다는 점을 기억하라. 하지만 모든 단계에 걸쳐 일관성이 있어야 한다. 

 

5-5 논리, 이성 그리고 상식은 현실을 종합하고, 어떻게 대처할 것인가를 이해하는 최고의 도구들이다. 

• 카를 융은 "무의식을 의식으로 만들 때까지 무의식이 당신의 인생을 좌우하고, 우리는 그것을 운명이라고 부른다." 고 말했다. 사람들이 단체로 협력해서 일할 경우 증거와 논리에 기초한 의사결정은 매우 중요하다. 그렇지 않다면 의사결정 과정은 가장 통찰력이 있는 사람이 아니라, 가장 영향력이 있는 사람에 의해 지배될 수밖에 없다. 

 

5-6 당신의 결정을 기대가치의 산출로 생각하라. 

• 기대가치를 산출할줄 알아야한다. 성공확률이 20%이지만 기대수익이 1,000달러이고, 80%의 확률로 실패하지만 벌금이 100달러라면? 비록 확률이 당신에게 불리하지만, 당신이 손실을 감당할 수 있다면 이것은 현명한 결정이다. 
• 사람들은 적중 확률이 50% 이상일 때 결정을 내린다. 하지만 사람들은 확률을 더 높인다면 얼마나 더 좋아질 것인가에 대해서는 간과한다. 
• 언제 내기를 하지 말아야 하는지 아는 것은 무엇이 내기를 걸 만한 것인지 아는 것만큼 중요하다. 당신이 가장 확실하게 이길 것 같은 내기만 한다면 당신의 실적을 크게 향상시킬 수 있다. 

 

5-7 결정하지 않았을 때의 비용과 추가 정보의 가치를 비교함으로써 우선순위를 정하라. 

• 결정을 미뤘을 때의 한계이익과 더 많은 정보를 얻을 때의 한계이익을 지속적으로 비교.분석해야 한다. 
• 하고 싶은 일과 해야 하는 일을 구별한다. 
• 가능성을 확률과 혼동해서는 안 된다. 모든 것이 가능하다. 중요한 것은 어떤 일이 벌어질 가능성이 큰 확률이다. 모든 것은 확률과 우선순위 관점에서 고려해야 한다.

 

5-8 단순화하라

바보는 문제를 복잡하게 만든다. 
문제를 간단하게 만들려면 천재가 필요하다.
-피트 시거-

• 필요한 것은 단지 창의성과 결단력이다. 

 

5-9 원칙을 활용하라. 

a. 결정을 내리는 데 활용한 기준을 기록할 수 있도록 시간을 가지고 천천히 생각하라.

b. 기준들을 원칙으로 기록하라.

c. 결과를 평가할 때 적용된 기준들에 대해 생각한 다음에 또 다른 유사 사례가 발생하기 전에 기준을 세밀하게 조정하라. 

 

5-10 신뢰도가 당신의 의사결정에 중요도를 더한다. 

• 나는 사려 깊은 반대 의견을 가진 믿을 만한 사람들과 의견을 주고받음으로써 더 많은 것을 배우고, 의사결정의 질이 높아졌다는 사실을 발견했다. 일반적으로 신뢰도가 높은 사람들의 의견을 참고하는 것은 그렇지 않을 때보다 더 좋은 의사결정을 내리는 데 도움이 되었다. 그리고 흥미로운 학습의 기회도 제공해주었다. 

 

5-11 원칙을 알고리즘으로 만들고 컴퓨터와 함께 결정을 내려라. 

• 인간과 인공지능은 함께 협력할 가능성이 크다. 

 

5-12 깊은 이해가 없다면 인공지능을 믿는 것에 주의하라. 

• 사실 우리가 이해하는 것에 너무 집착하는 것일 수도 있다. 의식적인 사고는 이해의 한 부분일 뿐이다. 

 

[인생의 원칙:정리]

• 동일한 일들은 계속해서 반복적으로 일어난다. 그렇기 때문에 비교적 세심하게 만들어진 원칙들이 현실에서 부딪히는 문제들에 잘 대처하도록 도움을 줄 것이라고 생각한다. ... 이 원칙을 지속적으로 활용하고 끊임없이 수정하고 개선하는 것이 더 중요하다. 

끊임없이 수정하고 개선하는 것이 더 중요하다. 

 

• 도움이 되는 원칙들을 만들기 위해서는 현실을 수용하고 잘 대처하는 것이 필수적이다. 
• 결국 인생이란 자신의 환경을 최대로 활용하는 것이다. 여기에는 자신의 생각에 대해 투명하고 다른 사람의 의견을 열린 마음으로 받아들이는 것도 포함된다. 
• 발전 과정은 원하는 것을 얻는 5단계의 과정으로 설명할 수 있다. 1. 목표를 설정하고, 2 문제를 찾아내 용인하지 않고, 3. 진단하고, 4. 문제를 해결할 계획을 세운 다음, 5. 필요한 해결책을 실천하는 것으로 구성되어 있다. 
• 어느 누구도 이 모든 과정을 다 잘할 수 없다. 그렇기 때문에 다른 사람들과의 도움에 의존할 수 있다는 점을 명심하라. 서로 다른 능력을 가진 다양한 사람들이 협력하는 것은 목표를 달성하는 가장 강력한 기계를 만드는 것이다. 
• 사람들은 대부분 5단계 과정을 수행하지 못하는데, 다른 사람들이 그것에 대해 어떻게 생각하는지에 매달려 쉽게 바로잡을 수 있는 잘못된 생각을 고집하기 때문이다. 이것이 당신이 극단적으로 개방적인 사고를 받아들여야 하는 이유이다. 
• 개방적 사고를 잘하기 위해서는 사려 깊은 반대에 대한 연습이 필요하다. 
• 당신의 인생은 주변에 있는 사람들과 소통하는 방법에 의해 가장 큰 영향을 받는다. 
• 일의 원칙은 인생의 원칙이 집단에 적용된 것이다. 
• 다른 사람의 눈을 통해 사물을 보는 균형감각을 얻기 위해 당신은 잠시 동안 판단을 유보해야 한다. 단지 공감하는 것만으로도 다른 사람의 견해를 제대로 평가할수 있다. 

 

 

제3부 일의 원칙

• 일의 원칙들은 조직원들에 맡겨진 임무와 사람들이 서로를 대하는 방식 같은 중요한 일들과 잘 어울려야 한다. 조직에서 사람들이 이런 일치감을 느끼면 관계를 중요하게 생각하고 조화롭게 협력할 것이다. 조직문화는 사람들이 하는 모든 일에 스며들어야 한다. 그렇지 못하면 사람들은 서로 다른 목표나 종종 상충하는 목표를 위해 일하고 서로를 어떻게 대해야 하는지에 대해 혼란을 겪게 될 것이다. 
• 원칙은 '고객 우선' '업계 최고' '프로페셔널하게' 등과 같이 모호해선 안된다. 구체적인 지침이되어야 한다.
• 의미 있는 일이란 사람들이 흥미를 가지고 몰두할 수 있는 일을 말하고, 의미 있는 관계는 가족처럼 서로에 대한 진정한 배려가 있는 관계

조직이 발전하는 단계 (방법)
1. 분명한 목표를 설정
2. 목표 달성을 방해하는 문제를 도출
3. 기계의 어떤 부품 (설계 또는 사람)이 제대로 작동하지 않는지 진단
4. 변화(실천전략)를 계획
5. 필요한 일을 하는 것 

 

• 브리지워터가 이룩한 성공은 모두 올바른 문화를 만들고, 올바른 사람을 채용한 결과이다. 

브리지워터의 창업자이자 기업가로서 나는 조직이 나의 가치관과 원칙에 일치하도록 만들었다. 함께 일하고 싶은 사람들과 가장 하고 싶은 일을 내게 가장 잘 어울리는 방식으로 추구했고, 우리는 부리지워터와 함께 발전했다. 브리지워터를 시작했을 때 나의 목표가 무엇인지 물었다면, 내가 좋아하는 사람들과 재미있게 일하는 것이라고 말했을 것이다. 일은 내가 열정을 가지고 증기는 게임이고, 내가 좋아하고 존경하는 사람들과 함께 게임을 하면서 즐겁게 보내고 싶었다. 

 

• 의미 있는 일과 의미 있는 관계
• 훌륭한 동반자 관계는 공동의 가치관과 관심을 가지고 있고, 비슷한 방법으로 가치관을 추구하고, 서로를 합리적으로 대하면서 배려하는 것에서 시작된다. 동시에 동반자는 기꺼이 서로에게 높은 기준을 요구하고, 의견 충돌을 해소할 수 있어야 한다. ... 건강한 관계에 있는 사람들은 서로 의견이 일치하지 않는다. 의견의 차이를 공개하고 이를 잘 해소하는 것이 중요. 

 

건강한 관계에 있는 사람들은 보통 서로의 의견이 일치하지 않는다.

 

• 내가 성취하고 싶은 것은 엄격한 사랑에 기초한 아이디어 성과주의
• 롬바르디는 선수들을 사랑했고 위대한 선수가 되도록 강하게 다그쳤다. 
• 위대해지려면 타협할 수 없는 것과 절충해서는 안된다. 
• 나는 사람들이 불편해지지 않으려고 타협하는 것을 자주 목격했다. 이것은 거꾸로 가는 것일 뿐만 아니라 역효과를 낳는다. 안락함을 성공보다 앞세우는 것은 모든 사람에게 더 나쁜 결과를 가져온다. 나는 함께 일하는 사람을 사랑하고, 그들이 위대해지도록 강요한다. 나는 그들도 나에게 똑같이 해주기를 바란다. 

 

브리지워터는 중간 수준의 기준을 느릿느릿 따라가는 것에는 관심이 없다. 매우 높은 기준을 달성하기 위해 열심히 일하고, 탁월한 성과에 따라오는 만족감을 얻는 것이 목표이다. 우리의 최우선 목표는 탁월함. 조금 더 정확하게 표현하면 지속적인 발전과 모든 면에서 뛰어나고 계속해서 발전하는 기업이다. 탁월함을 추구하는 과정에서 갈등은 좋은 것이다. 나이나 경력에 근거한 서열은 필요 없다.권력은 개인의 위치가 아니라 생각에서 나온다. 누가 아이디어를 냈든 가장 좋은 아이디어가 승리한다. 스스로 하는 비판과 다른 사람들에 의한 비판은 개선 과정에서 필수적인 요소이다. 하지만 부정확한 비판은 파괴적이 될 수 있다. 비판은 객관적으로 다뤄져야 한다.비판하거나 비판을 받아들이는 데 있어 서열이 있어서는 안 된다.

기준보다 낮은 성과를 용인하지 않는 것을 포함한 협동과 단체 정신은 반드시 필요하다. 이것은 1) 팀이 공동의 목표를 달성하는 것을 도와주도록 책임을 인식하고, 2) 단체 안에서 일하는 사람들이 공동의 목표를 항해 나아가도록 도와주는 의지를 일컫는다. 우리의 운명은 서로 엮여있다. 우리는 다른 사람에게 의존할 수 있다는 것을 알아야 한다. 당연한 결과로 기준 이하의 성과는 모든 사람에게 해가 되기 때문에 어떤 곳에서도 용인될 수없다.

장기적인 관계는 a) 본질적으로 만족감을 주고, b) 효율적이며, 의도적으로 구축되어야 한다.직무를 바꾸는 것은 재교육이 필요하기 때문에 차질이 발생한다. 돈은 목표가 아니라 탁월함의 부산물이다. 브리지워터의 최우선 목표는 탁월함과 지속적인 발전이다. 명확하게 말하면 우리의 목표는 많은 돈을 버는 것이 아니다. 그렇다고 돈은 없어도 행복하기만 하면 된다는 의미로 받아들여서는 안된다. 반대로 돈을 많이 벌 것 이라고 기대해야 한다. 이런 철학을 가지고 지속적으로 일한다면 우리는 생산적이 되고. 회사는 재정적으로 풍족해질 것이다. 나이나 경력에 근거한 서열은 필요없다. 브리지워터에서 개인은 이런 방식으로 조직을 운영하는 책임이 있고, 다른 사람들에게도 이런 방식으로 기업을 운영하도록 책임을 물어야 한다. 즉 기업의 주인처럼 행동해야 한다.

 

권력은 개인의 위치가 아니라 생각에서 나온다.

 

• 의견 차이를 철저하게 논의하는 방식이 더 좋은 성과를 거뒀다. 
• 이 모든 것이 효율적으로 작동하려면 우리가 서로에게 극단적으로 진실하고 투명해야 한다고 믿었다. 그리고 지금도 그 믿음에는 변함이 없다. 
• 문제들을 공개적으로 이야기 하지 않고 해결책을 찾지 못하면 우리는 성과를 공유하지 못한다. 
• 처음 대부분의 사람은 자신의 머릿속에 갇혀 자신의 생각이 최고이고, 자신의 생각에 동의하지 않는 사람들은 틀렸다고 생각한다. 하지만 "당신이 틀리지 않았다는 것을 어떻게 아는가?" ... 자신이 옳다는 자아에 대한 애착에서 벗어나 그동안 보려고 하지 않았던 것들을 보기 위해 노력해야 한다. 
• 사람들이 극단적으로 개방적이지 못하면 자신답게 행동할 수 없다. 
• 우리는 모든 것을 공개하는 것이 1) 좋게 보이려고 노력하는 욕구를 없애고, 2) 다른 사람들이 무슨 생각을 하고 있는지 추측하는 일에 시간을 낭비하지 않게 만든다는 사실을 알고 있다. 

이 책에서 제시하는 원칙에 대해 많은 사람들이 동의할 것. 하지만 가장 기본적인 원칙은 스스로 생각해야 한다. 

• 상위원칙 아래에는 다양한 유형의 결정을 중심으로 만들어진 수많은 하위 원칙이 있다. 만일 당신이 누군가를 해고해야 한다면, 원칙의 목차에서 그와 관련된 부분을 찾아 참고할 수 있어야할 것. (그 정도 수준이 되어야 한다)
• 원칙은 새로운 원칙들이 추가되면 과거의 원칙은 수정되는 방식으로 계속 발전하는 문서이기 때문에 끊임없이 변할 것. 
• 원칙의 이면에 있는 논리에 관해 생각함으로써 어떤 원칙들이 자신에게 가장 도움이 되는지 스스로 결정할 수 있을 것이다. 
• 일의 원칙은 당신의 열정을 따라 사명을 다하기 위해 일을 게임처럼 즐기는 사람들을 위한 것. 

훌륭한 문화는 훌륭한 사람들처럼 실수가 학습 과정의 일부이고, 지속적인 학습이 조직을 성공적으로 발전하도록 한다는 사실을 인정하는 것 

 

 

1. 극단적 진실과 극단적 투명성을 믿어라 

• 상황을 해결할 때 극단적인 투명성은 당신의 상황 대응 능력을 분명하게 보여준다. 반면 그렇지 못하면 무능력을 적나라하게 보여줄 것이다. 그래서 극단적인 투명성은 높은 기준을 유지하는 데 도움이 된다. 
• 모든 사람이 다른 이들의 생각을 들어보는 기회가 있을 때 학습 속도가 빨라지고 효과도 훨씬 커진다. 
• 진실을 감추는 것이 단기적으로 사람들을 행복하게 만들 수도 있다. (이를테면 좋지 않은 경영환경) 하지만 장기적으로는 사람들을 더 현명하거나 믿을 수 있는 사람으로 만들지 못할 것이다. 
• 윈스턴 처칠은 "리더에게 곧 사라질 거짓 희망을 붙들고 있는 것보다 더 나쁜 저주는 없다."고 말했다. 현실에 대응하는 방법을 배우고 싶다면 가혹하고 불확실한 현실에 맞서야 한다. 

 

 

1-1 진실을 아는 것을 두려워할 필요가 없다는 것을 깨달아라

• 진실을 알고 진실에 따라 행동하는 것을 브리지워터에서는 빅딜이라고 부른다. 당신은 회사 전체의 임무에 집중하지 못하도록 만드는 감정과 자아로 가득한 중요하지 않은 문제들에 얽매이지 않는 것이 중요하다. 

 

1-2 진실성을 지니고 다른 사람에게도 진실성을 요구하라

• 진실성을 지니고 이중성을 피함으로써 얻는 2차, 3차 결과는 막대하다. 겉과 속이 다른 사람들은 종종 갈등을 빚고, 자신의 가치를 잃는다. 
• 어떻게 보이는가보다 무엇이 올은 것인가에 대해서만 생각하면 당신은 가장 중요한 것에 집중할 수 있다. 
• 비방은 브리지워터에서 거짓말 다음으로 나쁜 행동이다. 관리자들은 그들이 없을 때 자신과 함께 일하는 사람들에 대해 이야기해서는 안된다. 
• 한 사람을 다른 기준들로 판단하는 것은 아이디어 성과주의를 망가뜨리는 은밀한 형태의 부패이다. 
• 진실에 대한 공개적인 탐구에 기초를 둔 더 건전한 형태의 충성심을 믿는다. ... 진실에 대해 공개적인 탐구가 가능한 환경에서 보다 도전적이고 가장 훌륭한 특성을 발휘한다. 

 

1-3 모든 사람은 무엇이 합리적인지 이해할 권리를 가지고 있다. 하지만 당당하게 말하지 못하면 어느 누구도 비판적 의견을 말할 수 없는 환경을 만들어라. 

• 개방적이 되는 것은 매우 단순해. 걸러내지 말고 받아들이는 거야
• 정직하지 않은 사람들은 위험하고, 그들을 주변에 두는 것은 현명하지 않다. 
• 사례에 따라 다르게 대응하는 것이 합당하다. 

 

1-4 극단적으로 투명해져라. 

• 사람들이 대응하는 문제와 어떻게 그 문제에 대처하는지가 알려지는 것이 가장 중요하면서도 가장 불편한 문제이다. 
• 무엇이 진실인지 알아내어 문제를 해결하는 것이 나쁜 일을 하는 것보다 쉽다. 
• 가장 어려운 것들을 공유해야 하는 결정에 직면했을 때 문제는 공유할 것인지 아닌지가 아니라 어떻게 공유할 것인가이다. 
• 물론 드물게 예외적으로 불가피하게 투명성을 유지하지 않는 것이 더 도움이 될 때가 있다. 예외에 대해 생각할 때 기대가치로 접근하고, 2차와 3차 결과에 대해 생각하라. 일을 투명하게 했을 때의 비용과 투명성의 위험을 관리하는 비용이 혜택을 초과하는지 스스로에게 물어보라. 

예외에 대해 생각할 때 기대가치로 접근하고, 2차와 3차 결과에 대해 생각하라

 

• 신중함을 유지하는 동시에 투명성의 한계를 최대한 넓혀라. 
• 극단적 투명성을 부여받은 사람들을 잘 다루고 일을 현명하게 판단하는 책임을 확실하게 인지해야 한다. 
• 외부로 정보를 유출하면 비윤리적인 행동으로 해고된다. 

 

2. 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 구축하라 

• 직원들을 가족처럼 대하면 직원들도 서로를 가족처럼 대하고, 조직 전체가 가족처럼 행동한다는 사실을 발견했다. 이것은 엄격하게 보상을 주고받는 관계보다 훨씬 더 특별했다. 
• 책임감을 가지고 의미 있는 관계가 문화의 규범이 되도록 확산시켰다. 
• 조직에 대해 모든 사람이 똑같이 생각하는 것이 아니고, 똑같이 느낀다고 기대하지도 않는다. ... 다만 이런 사람들에게는 조직이 장기간에 걸쳐 탁월한 성과를 내는 데 필요한 강력한 헌신의 힘을 제공하지 않는다. 보상이나 목표보다 중요한 것은 의미 있는 관계를 유지하는 것이다.
• 조직에 해를 끼치는 사람이 누구인지 찾아내어 제거하는 것이 좋다. 

 

2-1 조직의 공동 임무에 충실하라.

 

2-2 어떻게 대우할 것인지 분명히 밝혀라.

• 직업을 돈을 버는 수간 그 이상으로 생각한다.
• 함께 일하는 사람들이 주로 돈을 버는 일에만 관심이 있었다면 우리는 가치관을 유지하는 일과 쉽게 돈을 버는 일 사이에서 선택을 할 때마다 갈들을 겪었을 것이다. 
• 직업을 통해 경제적으로 생활이 가능해야 한다.
• 타협의 대상이 될 수 없는 것이 무엇인지 알고 있어야 한다. 
• 사람들이 서로에게 더 많은 배려를 하도록 하라. 자신의 욕망보다 다른 사람들을 우선시 하라. 
• 자신의 행동이 다른 사람에게 미치는 영향에 대해 깊이 생각하지 않는 것은 배려심이 없는 것. 
• 브릿지 워터는 사람들에게 많은 것을 베풀지만 정확히 측정해서 균등하게 제공할 의무가 있는 것은 아니다. 
• 회사는 기준 이상의 성과에 대해서는 어떤 방식으로든 보상하고, 기준 이하의 결과에 대해서는 임금을 삭감해야 한다. 

 

2-3 조직의 규모가 의미 있는 관계에 위협이 될 수 있다는 사실을 인식하라. 

 

2-4 대부분의 사람은 자신의 이익을 위해 일하면서 다른 사람의 이익을 위해 일하는 것처럼 행동한다는 사실을 기억하라.

 

2-5 능력 있고 당신이 보지 않을 때에도 당신을 잘 대우할 지조 있는 사람들을 소중하게 생각하라.

• 훌륭한 사람들을 잘 대우할 경우에 이런 관계 구축이 가능하다. 

 

3. 실수는 용인되지만 실수에서 교훈을 얻지 못하는 것은 용납할 수 없는 문화를 만들어라. 

• 성공을 위해서는 실패를 하나의 과정으로 수용하는 것이 좋다. 토머스 에디슨은 "나는 실패하지 않았다. 단지 성공하지 못한 천 개의 방법을 발견했을 뿐이다."라고 말했다. 
• 1년 전의 당신을 돌아보고 얼마나 어리석었는지 충격받지 않는다면 당신은 많은 것을 배우지 못한 것이다. 
• 직원의 큰 실수를 두고 지나치게 질타하거나, 재고의 여지 없이 해고해 버린다면 훌륭한 사람을 잃었을 것이다. 또한 다른 직원들이 자신의 실수를 감추도록 만들었을 것이다. 그리고 부정직할 뿐만 아니라 배우고 성장하는 능력이 결여된 문화를 만들었을 것이다. 

 

3-1 실수는 자연스러운 발전 과정의 일부라는 것을 인정하라. 

• 제프 베조스는 "당신은 계속해서 실패할 의지가 있어야 한다. 실패할 의지가 없다면 무엇인가를 발명하지 않도록 조심해야 할 것이다." 라며 실패가 발전 과정의 일부임을 설명했다. 
• 현명하게 실패하라
• 조던은 실수를 작은 조각들을 모두 맞추면 보상을 받는 그림 맞추기와 같다고 생각했다. 당신은 실수에서 얻은 교훈을 통해 미래에 경험할 수 있는 수천 번의 비슷한 실수에서 벗어날 수 있을 것이다. 

 

3-2 훌륭하게 보이는 것보다 목표를 달성하는 것에 대해 걱정하라.

• 불안감을 걷어버리고 목표 달성에 집중하라. 심사숙고하라. 그리고 정확한 비판은 당신이 얻을 수 있는 가장 훌륭한 피드백이라는 사실을 명심하라. 

비난과 칭찬을 극복하고, 정확한지 정확하지 않은지에 집중하라.
비난과 칭찬 또는 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백에 대해 걱정하는 것은 학슴에 기본이 되는 반복적인 과정을 방해한다. 이미 일어난 일은 과거이고, 미래를 위한 교훈이 아니라면 더 이상 중요하지 않다. 거짓 칭찬에 대한 갈망은 무지몽매한 것이다. 

 

3-3 실수의 유형을 관찰하고 실수가 약점 때문에 발생할 것이 아닌지 파악하라

• 모든 사람에게는 약점이 있고, 약점은 반복되는 실수를 통해 드러난다. 성공으로 가는 가장 빠른 길은 약점이 무엇인지 알아내고 약점에 정면으로 맞서는 것이다. 실수를 기록하고 각각의 실수들 사이의 연관관계를 찾아라. 그리고 목표를 달성하는 데 가장 큰 장애가 되는 약점, 즉 가장 큰 도전 과제를 기록하라. 
• 이런 장애물과 싸우는 첫 단계는 문제들을 모두 공개하는 것

 

3-4 고통을 경험할 때 자신을 성찰하라. 

• 고통은 모두 자신의 머릿속에 있다는 것을 기억하라. 발전하고 싶다면 문제가 있는 곳과 고통이 있는 곳으로 가야 한다. 고통과 정면으로 마주침으로써 당신 앞에 있는 모순과 문제점들을 더 분명하게 볼 것이다. 
• 용서보다 고백이 먼저이다. 
• 고통 + 자기성찰 = 발전
• 우리 모두에게는 자신들이 보지 못하는 사각지대가 있다. 사람들은 그 자체로 주관적이다. 
• 실수를 공개하는 것이 당연하고, 실수를 감추는 것을 처벌하는 문화를 조성해야 한다. 최악의 실수는 자신의 실수를 인정하지 않는 것 이다. 
• 모든 실수를 기록하는 이슈 로그를 의무적으로 활용하는 것도 이 때문이다. 
•  

3-5 어떤 실수가 용납되고, 어떤 실수가 용납될 수 없는지 알아야 한다. 그리고 당신을 위해 일하는 사람들이 용납할 수 없는 실수를 저지르지 않도록 하라. 

 

4. 조화를 이룩하고 유지하라

• 많은 사람이 차이점을 덮어두는 것이 평화를 유지하는 가장 쉬운 방법으로 잘못 알고 있다. 이것은 완전히 잘못된 것이다. ... 작은 갈등을 억누르는 사람들은 나주에 조직에서 이탈로 이어질 수 있는 더 큰 갈등을 유발하는 경향이 있다. 이럴 때 일수록 갈등을 피하지 말고, 사려깊은 반대를 할 수 있어야한다.
• 견해차이를 해소하는 가장 기본적인 원칙들을 이해하고 있어야 한다. ... 모든 사람이 개방적인 동시에 적극적으로 자신의 주장을 펼쳐야 한다는 것이다. 사려 깊은 반대는 전투가 아니다. 상대방이 틀렸고 자신이 옳다고 상대에게 확인시키는 것이 목표가 아니라, 무엇이 진실이고 어떻게 할 것인가를 찾는 것이 목표이다. 
• 원칙을 지키지 않으면 아이디어 성과주의는 멈추게 될 것이다. 

 

4-1 갈등은 훌륭한 관계를 위해 필요하다는 것을 인정하라. 

• 정기적으로 의견 차이를 해소하기 위한 공개 토론을 실시하지 않으면 큰 충돌이 발생할 때까지 관점의 차이는 더 커질 것이다. 

 

4-2 의견의 일치를 끌어내고 세련되게 동의하지 않는 방법을 이해해라

• 가장 중요한 것은 다양한 의견의 차이를 어떻게 의사결정으로 이끌어내는가이다. 
• 가장 반대 의견이 많은 껄끄러운 문제들은 철저한 논의를 거쳐야 하는 가장 중요한 의제들이다. 
• 쓸데없는 불평과 개선으로 이어지는 불평을 구별하라.
• 불평들은 대부분이 전체적인 그림을 이해하지 못하거나 폐쇄적인 관점을 반영하는 것
• 지혜는 양쪽을 모두 보고 적절하게 비교 검토하는 능력이다. 

 

4-3 개방적인 생각을 갖는 동시에 자신의 생각을 주장하라. 

• 사려 싶은 반대가 효율적으로 작동하려면 개방적인 사고(다른 사람의 눈으로 사물을 보는 것)와 자신의 생각에 대한 적극적인 주장(자신의 눈을 통해 본 것을 분명하게 전달)이 필요하다. 
• 다른 사람의 생각을 이해하는 것보다 자신의 견해를 이야기하는 것이 더 쉽고, 자신의 옳다는 자아에 대한 애착이 있기 때문
• 생각을 바꾼 사람들은 무엇인가를 배웠기 때문에 진정한 승자인 반면, 진실을 보는 것을 거부한 사람들은 패자라는 것을 사람들에게 상기시켜주는 것도 도움이 된다.

생각을 바꾼 사람들은 무엇인가를 배웠기 때문에 진정한 승자

 

개방적인 생각을 하는 사람은 질문을 통해 배운다.

• 폐쇄적인 생각을 가진 사람들은 자신들이 아는 것이 없어도 언제나 자신의 지식에 대해 이야기한다. 폐쇄적인 사람들은 일반적으로 자신보다 더 많이 아는 사람들과 같이 있는 것을 불편해한다. 
• 모든 해화에는 이야기해야 할 의무를 들어야 할 의무가 있다. 그리고 잘못된 해석과 오해는 언제나 발생한다. 

상대방을 비난하는 대신, 당신이 경청하지 않았거나 소통하지 못하고 있다는 생각에서 출발하라. 

 

• 방식보다 본질에 대해 걱정하라. 
• 당장 결정해야 하는 것이 아니라면 때로는 몇 시간 또는 며칠의 휴식 시간을 갖는 것이 최선의 방법인 경우도 있다. 

 

4-4 당신이 주재하는 회의라면 토론을 잘 이끌어라

• 집단은 종종 개인에게 책임을 부여하지 않은 채 무엇인가를 하도록 결정을 내리는 경우가 많다. 그래서 누가 무엇을 해야 하는지가 분명하지 않다. 개인에게 분명하게 책임을 부여하라. 
• 질문 가운데 일부는 그 문제에 대해 잘 알고 있는 사람이 대신 답하게 하거나, 사람들에게 긴급이나 중요도에 따라 질문의 우선순위를 정해달라고 요청하는 것이다. 

 

4-5 훌륭한 협력은 재즈를 연주하는 것과 같다. 

• 3명에서 5명의 똑똑하고 상상력이 있는 사람들이 개방적인 사고방식으로 해법을 찾아 최선의 결과를 도출한다. 

 

4-6 지지를 확보하면 소중하게 생각하라

• 이런 사람들과 함께 일하고 있는지 확인하라

 

4-7 중요한 견해 차이(특히 가치관)를 좁힐 수 없다면 관계를 지속할 가치가 있는지 고민하라

 

5. 신뢰도가 결정에 영향력을 미친다 

• 신뢰도 가중치 투표를 활용하는 방식이 상사의 개인적인 해법이나 동일한 가중치를 주는 투표 방식보다 적중할 확률이 더 높다는 사실을 깨달았다.
• 결정을 내려야 할 경우 자신과 팀을 냉정하게 평가하고, 누가 가장 올바르게 판단할 가능성이 높은지에 대해 생각하라. 

 

5-1 효율적인 아이디어 성과주의를 수립하려면 개인의 아이디어 가치를 이해해야 한다. 

우리가 베이브 루스로부터 야구하는 방법을 배우고 있다고 가정해 보자. 야구를 해본 경험이 없는 한 사람이 그가 타격에 대해 말하는 것을 계속해서 방해한다고 생각해보자.사람들의 경험과 과거 경력을  시하는 것이 단체의 발전에 도움이 될까, 아니면 해가 될까? 사람들의 신뢰도 수준은 모두 다르기 때문에 모든 견해를 동일하게 취급하는 것 은 조직에 해가 될 뿐만 아니라 어리석은 일이다.
가장 생산적인 접근법은 루스가 방해받지 않고 가르치도록 한 후, 그 다음에 질문할 시간을 주는 것이다. 하지만 나는 새로운 타자에게 베이브 루스가 위대한 장타자 였다는 이유만으로 그의 말을 그대로 받아들이지 말라고 충고할 것이다. 원칙을 그대로 받아들이는 것보다 원칙을 이해하는 것이 중요하기 때문이다. 내가 새로운 타자라면 진실을 발견했다고 확신할 때까지 루스에게 계속 질문할 것이다.

 

5-2 당신과 생각이 다른 가장 믿을 수 있는 사람을 찾아라

• 당신의 생각에 동의하지 않지만 믿을 수 있는 사람과 열린 마음으로 대화를 하는 것은 당신이 옳을 가능성을 높인다. 또한 무엇인가를 배울 수 있는 가장 빠른 방법이다. 
• 개방적인 사고를 하는 것은 도움이 되지만, 동시에 통찰력을 갖추어야한다. ... 훌륭한 결정을 내리는 최선의 방법은 당신보다 더 많은 것을 알고 있는 다른 사람들과 당신의 생각을 비교하는 방법을 배우는 것이다.

신뢰할 수 있는 의견들은
1) 최소한 3번 이상 논란이 된 문제를 성공적으로 해결한 사람과
2) 좋은 결론으로 이끈 인과관계에 대해 설득력 있게 설명할 수 있는 사람
들로부터 나올 가능성이 크다. 이 두가지를 갖추지 않으면 믿을 수 없는 사람, 하나만 가지고 있으면 어느 정도 믿을 수 있는 사람, 그리고 두 가지 모두를 가지고 있으면 가장 믿을 수 있는 의견을 가진 사람으로 분류하라

 

• 경험이 많은 사람들은 과거 자신들의 방식에 갇혀 있는 경우가 있다. 

 

5-3 당신이 교사, 학생 또는 동료 가운데 어떤 역할을 하고 있는지 생각해보라

• 더 많이 아는 사람의 논리를 이해하기 위해 주로 질문해야 한다.
• 합리적인 것을 지지하는 사람이 많아질수록 사람들은 더 유능해질 것이다. 

 

5-4 사람들이 어떻게 의견을 생각해내는지 이해하라

• 제발 책임이 없는 사람들에게 질문하지 마라. 더 나쁜 것은 아무한테나 질문하는 것이다. 

 

5-5 의견 차이는 효율적으로 해결해야 한다

• 작은 것을 완벽하게 하는 것보다 중요한 문제를 잘 처리하는 것이 더 중요하다.
• 견해 차이를 해소하기 위해 열심히 노력해야 하고, 그래도 합의를 이끌어낼 수 없다면 당신이 동의하지 않는 것이 무엇인지 정확하게 말할 수 있어야 한다. 그리고 잘못됐을 경우의 위험을 이해하고 다른 사람들에게 그 이유와 논리를 명확하게 설명할 수 있어야 한다. 

 

5-6 모든 사람이 중요한 문제를 이해하려고 노력할 권리와 책임이 있다는 것을 인정하라

• 사람들이 언제나 자유롭게 질문해야 하고, 열린 마음으로 토론에 참여해야 한다는 의무를 기억하라 ... 자신의 신뢰도에 주의를 기울여야 한다. 

 

5-7 의사결정 체계가 당신의 방식보다 공정한지에 대해 더 많은 관심을 가져라

 

6. 견해 차이를 극복하는 방법을 배워라 

6-1 원칙은 합의에 의해 무시될 수 없다는 점을 기억하라

• 원칙은 법과 비슷하다. 당신과 다른 사람이 법을 어기기로 합의했다고 해서 법을 어길 수는 없다. 공개적으로 주장하고 책임을 져라. 
• 원칙이 문제나 갈들을 해결하는 적절한 방법을 제공하지 못한다고 생각한다면, 당신은 원칙을 바꾸기 위해 싸워야 한다. 

 

6-2 사람들이 불만을 제기하고 조언하고 공개적으로 토론할 권리를, 결정권과 혼동하지 마라. 

• 결정은 더 큰 계획의 전체적인 맥락에서 평가하고 토론되어야 한다.

 

6-3 중요한 갈등을 미해결 상태로 두지 마라

• 작은 차이에 집착하지 마라. 어느 누구도, 어떤 것도 완벽하지 않다. 당신은 운이 좋아서 대체로 좋은 관계를 유지하고 있다고 생각하라.  큰 그림을 보라

 

6-4 일단 결정이 내려지면 개인적으로 동의하지 않더라도 모든 사람의 결정을 지지해야 한다

• 원하는 것을 얻지 못한 사람들이 단체를 위해 일하지 않고 계속해서 싸움만 하는 의사결정 집단은 실패할 확률이 높다.
• 정해진 결정을 훼손하는 방향으로 행동해서는 안 된다
• 아이디어 성과주의가 무정부 상태로 변질되도록 해서는 안 된다
• 논쟁과 흠집내기가 아이디어 성과주의의 장점을 훼손할 수 있다. 브리지워터에서 나는 일부 사람들, 특히 젊은 직원들이 원하는 주제는 무엇이든 그리고 원하는 사람은 누구든지 그들과 논쟁할 자격이 있다고 잘못 생각하는 사례를 목격했다. 
• 대중에 의한 통치는 금지되어야 한다. 모든 사람이 자신의 생각을 말할 권리가 있지만, 모두에게 판정을 내릴 권리가 있는 것은 아니다. 

 

6-5 아이디어 성과주의가 조직의 행복과 충돌하면 불가피하게 어려움을 겪게 될 것이라는 사실을 기억하라.

 

6-6 권력을 가진 사람들이 원칙에 따라 조직을 운영하지 않으면, 원칙에 입각한 조직 운영 방법은 실패할 것이다. 

• 사람들이 체제를 훼손할 정도의 권력을 가지고 있고, 체제를 유지하고 싶은 욕망보다 원하는 것을 가지고 싶은 욕구가 더 클 경우 체제는 실패할 것이다. 

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• 사람들은 문화를 더 악화시키거나 더 좋게 바꿀 수 있기 때문에 조직의 구성원들이 문화보다 훨씬 더 중요하다.
• '누구'인가가 '무엇'보다 더 중요하다는 것을 기억하라. 원칙과 방향에 동의하는 인재를 영입하기 위해 최선을 다 하라.
• 면접관들은 지원자가 어떤 사람이고, 업무와 직장생활에 얼마나 잘 적응할 것인지에 초점을 맞추는 대신 자신이 좋아하고 자신과 비슷한 사람들을 선택하게 되어 있다.
• 지원자들이 조직에 대해 물어보도록 하고, 그들에게 조직이 어떤 곳이고 어떤 나쁜 점들이 있는지 모두 알려주어야 한다. 그리고 서로에게 기대할 수 있는 것이 무엇인지 명확하게 이야기 해야한다.
• 사람들을 지나치게 세부적으로 관리해서는 안 된다. 교육을 시키고 배울 시간을 주었는데도 일을 못 하면 해고해라. 일을 잘할 수 있으면 더 잘하도록 격려하라. 

7. '누구'인가가 '무엇'보다 더 중요하다는 것을 기억하라

• 사람들을 선택하고 교육하고 평가하고 분류하는 일의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 당신이 해야 하는 일은 간단하다. 

 

7-1 가장 중요한 결정은 책임 당사자로 누구를 선택하는가이다. 

• 관리자로서 당신은 근로자로서의 당신이 맡겨진 임무에 적합하다고 확실한 충분한 이유가 없다면, 신뢰할 수 있는 사람들의 감독을 받지 않고 당신 자신이 일을 하도록 해서는 안 된다. 세상에는 잘하지 못하는 일을 하려고 시도하는 무능한 사람들이 많다. 
• 고위 관리자들은 더 높은 수준의 사고를 할 수 있어야 하고, 목표와 임무 사이의 차이를 이해해야 한다. 

 

7-2 결과를 책임지는 사람은 최종적인 책임 당사자이다. 

• 누군가를 책임 있는 지위에 임명할 때 보상이 책임과 연계돼 있고, 그 결과를 감내해야 한다는 점을 확실히 해야한다. 그들이 책임을 지는 분야에서 당신의 실적에 따라 그들의 성과도 좋거나 나빠지도록 보상 체계를 만들어라. 

 

7-3 결과 뒤에 있는 힘을 기억하라

사람을 바꾸면 발전하는 방식이 바뀐다. 창조자를 비창조자로 대체하면 창의적인 것들이 사라진다. 사람들은 "애플은 창의적인 기업이다." 처럼 조직을 의인화 하는 경향이 있다. 하지만 결과에서 인간성을 제거함으로써 그 결과를 만들어내기 위해 누가 무엇을 했는지를 잊어버린다. 결정은 기업이 아니라 사람이 내리는 것이기 때문에 이런 사고방식은 잘못된 것이다. 

 

8. 잘못된 채용의 대가는 막대하기 때문에 올바를 사람을 고용하라

• 일을 단지 생계의 수단으로 생각하지 않기 때문에, 모든 잠재력을 살펴보고 단순한 직원이 아니라 인생을 함께할 사람을 찾고 있다. 브리지워터와 함께 일하는 사람들은 사려 깊고, 힘들지만 옳은 일을 하려는 책임감이 있어야 한다. 우리는 너그러운 본성과 높은 수준의 공정함을 지닌 사람들을 원한다. 가장 중요한 것은 자아를 내려놓고 솔직하게 자신을 평가할 수 있어야 한다.

 

8-1 사람을 계획에 맞춰라

• 당신에게 필요한 사람들의 유형은 조직의 설계에 달려 있기 때문에, 조직을 구성할 때에는 계획이 사람보다 선행한다.
• 당신이 찾고 있는 가치관, 능력 그리고 기술이 어떤 것인지 심사숙고하라.
• 성격, 상식, 창의력을 가진 사람들을 가장 소중하게 생각한다.
• 의미 있는 일과 의미 있는 관계, 극단적 진실과 극단적 투명성, 자신의 약점을 포함한 가혹한 현실을 탐구하려는 의지, 주인 의식, 탁월함을 추구하는 욕구 그리고 훌륭하지만 어려운 일들을 하려는 의지가 문화를 유지하는 핵심 공유 가치이다. 
• 단지 그저 그런 사람이 아니라 빛나는 사람을 찾아라

 

8-2 사람들은 서로 다르게 창조됐고, 관점과 사고방식에 차이가 있기 때문에 각자에게 적합한 일이 다르다는 사실을 기억하라

• 판단을 신뢰할 수 없는 면접관들을 선택해서는 안된다. 다시 말해 면접관들이 믿을 수 있는 사람인지를 확인하라.
• 변할 것이라는 증거가 없다면 사람들이 변하지 않을 것이라고 추정하는 것이 가장 좋다. 당신이 바라는 변화보다 직접 목격한 변화를 믿어야 한다. 

 

8-3 당신의 팀을 스포츠 관리자의 방식으로 생각하라. 어느 한 사람도 성공에 필요한 모든 것을 갖추고 있지 않지만 모두가 뛰어나야 한다.

 

8-4 사람들의 실적에 주의를 기울여라

• 그들이 당신이 원하는 일을 적어도 세 번은 성공적으로 완수한 경험이 있는가? 그렇지 않다면 당신은 확률이 낮은 내기를 하고 있는 것이다. 
• 학교 성적은 기억력과 같은 자질을 검증하는 좋은 척도이다. 또 지시를 이행하고 따르는 의지와 능력뿐 아니라 성공하기 위한 결단력을 측정하기 좋은 기준이다. 하지만 개인의 상식, 비전, 창의성, 의사결정 능력을 평가하는 데 학교 성적의 가치는 제한적이다. 
• 위대한 개념적 사고를 하는 사람을 채용하는 것이 최선이다. 

 

 개념적 사고를 하는 사람을 채용하는 것이 최선

 

비현실적인 이상주의자를 조심하라
현실에서 사람들이 어떻게 행동하는지 이해하지 못한 채 사람들의 행동방식에 관한 도덕적 개념만을 가지고 있는 이상주의자들은 도움이 되기보다는 해가 된다. 거시경제학자이자 사업가 그리고 자선활동가로서 나는 모든 분야에서 지속적으로 이런 일이 벌어지는 것을 목격했다. 비 현실적인 이상주의자들은 그들의 선의만큼 위험하고 파괴적인 반면, 현실적인 이상주의자들은 세상을 더 좋은 곳으로 만든다는 믿음을 갖게 됐다. 실용적인 이상주의자가 되려면 현실주의자가 되어야 한다. 현실주의자는 사람들의 관심이 어디에 있는지 그리고 결과를 생산하는 조직을 어떻게 만들지 뿐만 아니라 비용 대비 이익을 축정하는 방법을 알아야 한다.

 

8-5 업무에만 적합한 사람을 채용해서는 안 된다. 인생을 함께하고 싶은 사람을 고용하라.

• 훌륭한 사람들은 언제나 활용할 곳이 있게 마련이다. 
• 훌륭한 질문을 많이 하는 사람을 찾아라.
• 훌륭한 답보다 훌륭한 질문이 미래의 성공을 암시하는 더 좋은 지표이다. 

훌륭한 답보다 훌륭한 질문

 

8-6 보상을 고려할 때 안정과 기회를 제공하라

 

8-7 훌륭한 협력관계에서 배려와 관대함이 돈보다 더 중요하다는 것을 기억하라

• 당신이 가치 있게 생각하는 것이 무엇인지 깊이 생각한 후 돈보다 그것을 중요하게 생각하라

 

9. 사람들을 끊임없이 교육하고 검증하고 평가하고 분류하라 

• 직원들의 개인적 발전을 위해 가장 먼저 해야 하는 일은 그들의 강점과 약점을 솔직하게 평가하는 것이다. 
• 문화의 기본적인 요인들은 타협의 대상이 될 수 없다. 때문에 주어진 시간 안에 기준을 충족시키지 못하면 그 사람은 조직에서 떠나야 한다. 
• 비록 당시에는 어려울지 몰라도 당신은 탁월함을 선택해야 한다. 그것이 모든 사람에게 최선이기 때문이다. 

 

9-1 당신과 직원들이 모두 개인적 발전 과정을 경험해야 한다는 것을 이해하라. 

• 성공적인 발전 과정은 장점과 단점을 솔직하게 평가하는 능력에 달려 있다. (가장 중요한 것은 단점을 평가하는 능력이다.)

지도를 받는 동안 개인에게는 스스로 배우고 생각할 수 있는 충분한 자유가 주어져야 하고, 돌이킬 수 없는 실수를 저지르지 않도록 예방조치를 취해야 한다. 평가와 피드백은 자신의 문제가 추가적인 학습에 의해 해결될 수 있는지, 아니면 변할 가능성이 거의 없는 타고난 능력 때문 인지를 판단하도록 도움이 되어야 한다. 일반적으로 새로운 직원이 어떤 사람인지 대략적으로 파악하기 위해서는 6개월에서 12개월 정도가 결리고, 문화를 받아들이고 적응하는 테는 18개월이 걸린다. 이 기간 동안에 정기적인 소규모 평가와 몇 차례의 중요한 평가를 실시해야 한다. 이련 펑가 결과에 따라 좋아하는 것과 싫어하는 것 그리고 장점과 약점에 맞춘 새로운 임무를 맡겨야 한다

 

• 교육을 받는 사람들은 열린 마음을 가져야 한다. 교육생들은 자신들이 무엇을 잘하고 무엇을 잘못하는지 그리고 무엇을 해야 하는지를 발견하려고 노력하는 동안 자아를 잠시 접어두어야 한다. 
• 당신이 할 수 있는 가장 도움이 되는 일은 사람들과 견해 차이를 해소하고, 그들이 어떻게 일하고, 왜 그렇게 일하는지를 살펴보는 것.

 

9-2 지속적인 피드백을 제공하라.

 

9-3 관대하게 평가하지 말고 정확하게 평가하라.

• 정확성과 호의는 결국 같다.
• 전체적인 관점에서 칭찬과 비판을 하라. 

 

• 9-4 엄격한 사랑이 가장 어렵지만 중요한 유형의 사랑이라는 것을 인식하라. 엄격한 사랑은 거의 환영받지 못하기 때문이다. 
• 사람들이 얻으려고 노력하는 것을 주지 말고, 노력할 수 있는 기회를 주는 것이 그들을 더욱 강하게 만든다. 
• 대부분의 사람이 칭찬을 선호하지만, 정확한 비평이 더 가치 있다는 것을 깨달아라. 
• 무엇을 잘하고 있는지 명확하게 알려주는 것도 중요하지만 약점을 지적하고 반성하도록 하는 것이 훨씬 중요하다. 

 

9-5 사람들에 대한 당신의 평가를 숨기지 마라. 

• 구체적인 사실들을 근거로 종합적으로 판단하라. 
• 하나의 점은 그 사람이 무엇을 결정하고, 무엇을 말하고, 어떤 생각을 했는지에 대한 당신의 추론과 연결된 하나의 자료이다. 이러한 것들을 종합해 분석하면 한 사람에 대한 종합적인 그림을 완성할 때 매우 귀중한 자료가 된다. 
• 점은 단지 점일 뿐이라는 것을 기억하라. 중요한 것은 어떻게 점들을 더하는가이다. 각각의 점을 야구에서 타석으로 생각하라. 
• 어떤 한 사건에는 가능성 있는 다양한 설명이 존재할 수 있다. 

 

9-6 사람의 특성을 파악하는 과정은 공개적이고 발전적이며 반복적이어야 한다. 

• 비평을 통해 얻어진 평가는 구체적이어야 한다. 즉 평가는 그들이 어떤 사람들이 되어야 하는지에 대한 것이 아니라 그들이 현재 어떤 사람들인가에 대한 것이어야 한다. 

 

평가는 그들이 어떤 사람들이 되어야 하는지에 대한 것이 아니라
그들이 현재 어떤 사람들인가에 대한 것

• 피드백은 지속적이어야 하는 반면, 평가는 정기적으로 진행된다. 평가의 목적은 그 사람이 어떤 특성을 가지고 있는가에 대한 누적된 증거를 모으는 것이다. 
• 가장 중요한 것은 단지 결과가 아니라, 업무를 처리한 방법이다. 평가의 목표는 그 사람의 특성을 근거로 무엇을 신뢰할 수 있고 무엇을 신뢰할 수 없는지를 명확히 밝히는 것이다. 이런 결과를 통해 무엇을 할 것인지를 결정할 수 있다. 

사람을 평가할 때 저지르기 쉬운 두 가지 큰 실수는 평가에 대한 과신과 평가 결과에 동의를 받지 못하는 것

 

• 평가를 받는 사람에게 그것이 사실이라는 당신의 평가에 동의하도록 만드는 것은 당신의 책임이다. 
• 부하 직원들은 당신이 그들의 적이 아니라고 믿어야 한다. 
• 내가 개방적인 사고를 하고 있는가? 아니면 변화에 저항하고 있는가? 어려움에 정면으로 맞서고, 변화가 어디서 오는 것인지 탐구하라. 
• 우선 그들이 자신의 실패를 분명하게 받아들여 변화를 위한 동기를 부여받게 하라. 
• 자신이 약한 분야에 강점을 가진 사람에게 의존하는 방법을 알려주라. 

 

9-7 사람들이 어떻게 일하는지 파악하고, 그 방식이 좋은 결과로 이어질지를 판단하는 것이 과거에 무엇을 했는지를 파악하는 것보다 중요

샷보다 스윙에 더 많은 관심을 기울인다. 

 

• 만일 어떤 사람이 일을 잘하지 못한다면 불충분한 학습 때문인지, 부족한 능력 때문인지 판단하라. 
• 경험이나 교육 부족으로 인한 약점은 고칠 수 있지만, 능력 부족으로 인한 약점은 고칠 수 없다. 관리자들이 흔히 저지르는 실수 중 하나가 바로 이런 원인들을 구별하지 못하는 것이다. 관리자들은 잔인하거나 비판적으로 보이는 것을 싫어하기 때문. 

 

9-8 약점에 대해 당신과 다른 누군가의 의견이 일치할 때 약점이 사실일 가능성이 크다. 

• 사람들을 판단할 때 '의심의 여지가 전혀 없는' 수준까지 도달할 필요가 없다. 
• 사람에 대한 완벽한 이해는 불가능하다. 완벽에 도달하려는 것은 시간을 낭비하고 발전을 가로막는다. 
• 입사지원자를 평가할 때와 동일한 엄격한 기준으로 직원을 평가하라. 

면접관들은 잘 알지도 못하면서도 입사 지원자들을 자유롭고 자신있게 비판한다. 하지만 더 많은 증거가 있는데도 비슷한 약점을 가진 직원 들을 비판하지 않는 것은 이해할 수 없다. 이 것은 그들이 비판을 해로운 것으로 생각하고 외부 사람들보다 동료 직원을 더 보호하고 싶어 하기 때문이다. 진실이 모든 사람에게 최선이라고 믿는다면 왜 온정적인 평가가 실수인지, 왜 솔직하고 지속적인 평가가 중요한지 알아야 한다. 

 

9-9 사람들을 교육하고 인도하라. 안 되면 떠나게 하라. 사람들을 재활시키지 마라. 

• 사람들이 짧은 시간 안에 과거보다 훨씬 더 나아질 것으로 기대한다면 당신은 심각한 실수를 하고 있는 것이다. 
• 사람들의 약점을 받아들이기 위해 계획을 바꾸는 것은 일반적으로 좋지 않기 때문에 사람들을 특성에 따라 분류하는 것이 더 좋다. 
• 좋아하는 사람을 해고하는 것은 어렵지만 필요한 일들 가운데 하나이다. 그들에게 도움이 되는 방식으로 신중하게 실행하라. 

 

9-10 인사이동의 목표는 조직 전체에 도움이 되는 방향으로 그 사람을 가장 잘 활용하는 것이라는 점을 기억하라.

• 새로운 업무로 옮기기 전에 사람들이 스윙을 완성하도록 하라. 

 

9-11 기준을 낮추지 마라. 

• 허용할 수 있는 시간 안에 극단적 진실과 극단적 투명성을 통해 탁월함의 요건을 충족시켜야 한다. 그렇지 못하면 조직을 떠나야 한다. 

 

성공한 사람들은 폭풍을 넘어서 일의 원인과 결과를 볼 수 있다. 성공한 사람들은 이렇게 한 차원 더 높은 관점에서 객관적으로 자신과 다른 사람들을 조직이니 체제의 일부로서 볼 수 있다. 

 

1. 목표 설정하기

2. 당면한 문제와 맞서기

3. 근본 원인을 찾기 위해 문제들을 진단하기

4. 문제를 해결하기 위한 변화를 계획하기

5. 필요한 일을 실행하기 

 

10. 목표를 달성하려면 기계를 작동시키는 것처럼 조직을 관리하라 

• 실체를 포함한 거의 모든 것은 사람으로부터 나오기 때문에 가장 중요한 것은 사람이다. 
• 매우 높은 기준을 유지하는 것은 언제나 도전적이었다. 

 

10-1 더 높은 관점에서 당신 조직과 조직을 내려다보라

• 샘플 크기가 중요하다. 어떤 문제는 일회성의 불완전함일 수도 있고, 어떤 문제는 반복적인 문제로 나타나는 근본 원인의 증상일 수 있다. 
• 위대한 음악가처럼 모든 위대한 관리자는 창의성과 기술적 능력을 모두 가지고 있다. 그리고 어떤 수준의 관리자도 조직 엔지니어로서의 능력 없이는 성공을 기대할 수 없다.
• 당신에게 다가오는 일에 너무 많은 주의를 기울이고, 조직에 충분한 주의를 기울이지 않는 것을 조심하라. 조직을 구축하고 관리하는 것에 주의를 기울인다면 계속해서 보상을 받을 것이다. 
• 반짝이는 물체에 현혹되지 마라. 

어떤 프로젝트나 계획이 아무리 완벽하다 하더라도 중요하거나 긴급한 것들이 갑자기 나타나면 더 매력적으로 보이기 마련이다. 이 반짝이는 물체들은 당신의 기계적인 사고방식을 방해하는 덫이 될지도 모른다. 따라서 반짝이는 것들을 경계하고 유혹에 넘어가지 않도록 하라. 

 

10-2 당신이 다루는 모든 사례에 대한 접근법에는 두 가지 목적이 있다는 것을 기억하라.

• 구체적 사례에 대해서만 토론하는 실수를 저지르지 마라 이 것은 당신이 세부적인 것까지 관리하고 있는 것이다. 
• 기계적 단계의 토론을 할 때 일이 어떻게 진행되어야 하는지에 대해 명확하게 생각하고, 왜 그렇게 진행되지 않았는지 검토하라. 
• 모든 원칙은 개별적인 결정의 지침이 되는 정책에 영향을 미친다. 정책들이 서로 일관성 있고, 근간이 되는 원칙들과 일치하도록 깊이 생각하는 것은 충분히 가치 있는 일이다. 

 

10-3 관리, 세부적 관리 그리고 관리하지 않는 것의 차이를 이해하라.

 

10-4 구성원들이 어떤 사람이고 무엇이 그들을 움직이게 하는지 파악하라. 사람이 가장 중요한 자원이기 때문

• 어떤 경우이든 문제들을 공개하는 것은 반드시 필요하다.

 

10-5 책임을 명확하게 부여하라

 

10-6 당신의 조직에서 무엇을 기대할 수 있는지 알아내기 위해 깊이 탐구하라

• 정보에 입각한 결정을 내리기 위해서는 주변에 있는 사람들과 업무 과정 그리고 문제들을 충분히 이해해야 한다. 그렇지 않으면 당신은 사람들이 말하는 이야기와 변명들을 믿게 될 것이다. 
• 사람들의 견해를 들어보는 방식으로 그들이 어떻게 일하고 있는지, 기분이 어떤 상태인지 그리고 어떤 문제를 해결해야 하는지를 대략적으로 판단할 수 있다. 
• 작은 문제들을 간과하고 다루지 않을 경우 사소한 문제들에 대해서는 그냥 넘어가도 된다는 잘못된 인식을 심어준다. 
• 책임 당사자들이 업무를 어떻게 수행하고 있는지에 대한 평가는 그들이 당신의 방식으로 일하고 있는지 아닌지를 근거로 해서는 안 된다. 

 

10-7 주인처럼 생각하고, 함께 일하는 사람들도 똑같이 행동하기를 기대하라.

 

10-8 핵심 인물 위험을 인지하고 대응하라

 

10-9 모든 사람을 똑같이 대우하지 말고, 능력에 맞게 대우하라.

• 모든 핵심 인물에게는 자신을 대신할 사람이 최소한 한 명은 있어야 한다. 후계자처럼 자신을 대신할 사람을 지명하여 이들에게 업무를 가르치고, 도와라. 
• 사람들을 적절하게 대우하기 위해서는 차별적으로 대우해야 한다. 이것은 사람들과 그들이 처한 상황이 서로 다르기 때문이다. 

 

10-10 위대한 리더십은 일반적으로 알려진 것이 아니라는 것을 인지하라

• 일반적인 리더는 질문과 의견의 불일치를 위협적인 것으로 간주하고, 사람들이 지시를 따라는 것을 선호한다. 

리더와 추종자 사이의 이런 전통적인 관계는 내가 생각하는 효율성과는 정반대이다. 리더가 해야 하는 가장 중요한 일은 최대한의 효율성을 추구하는 것이다. 불확실성, 실수 그리고 약점에 대해 솔직해지는 것이 완벽한 척하는 것보다 훨씬 더 현실적이다. 또 자신을 잘 따르는 사람들보다 자신의 생각에 도전하는 사람들을 주변에 두는 것이 더 중요하다. 

 

 불확실성, 실수 그리고 약점에 대해 솔직해지는 것이 완벽한 척하는 것보다 훨씬 더 현실적

 

• 진정으로 위대한 리더는 개방적인 사고를 가지고 탐구를 통해 불확실성에 대처할 준비가 되어 있는 사람. 
• 똑똑한 사람들에 대한 가장 큰 영향력은 동일한 것을 바라도록 무엇이 사실이고, 무엇이 최선인지에 대한 견해 차이를 지속적으로 조율하는 것

 

10-11 자신과 구성원들에게 책임을 부여하고 사람들이 당신에게 책임을 지우는 것을 고마워하라.

• 사람들이 당신이 하고 있는 일의 가치를 이해할 수 있도록 함께 논의하라. 하지만 결코 책임에서 벗어나도록 해서는 안된다.
• 상식이라고 해서 실제로 모든 사람이 알고 있는 것은 아니기 때문에 분명하게 알려야 한다. 어느 누구도 책임을 지지 않는 상태가 되면 조직의 설계를 바꾸는 것을 고려하라. 
• 일만을 보고 목표를 보지 못하는 사람들은 그들이 완수한 일만 설명할 것이다. 

 

10-12 계획을 명확하게 전하고 계획에 따라 진행되고 있는지를 알려주는 명확한 측정지표를 가지고 있어야 한다.

• 구성원들은 부서 내부의 계획에 대해 알아야 한다. 
• 부서의 목표와 과제 그리고 할당받은 책임은 최소한 분기에 한 번 혹은 자주할 경우 매달 한 번 정도 부서 회의에서 검토받아야 한다. 

 

10-13 책임을 충분히 감당할 수 없을 때 윗사람에게 위임하라.

• 당신이 감당할 수 없는 책임을 다른 사람에게 위임하지 않는 것보다 더 큰 실패는 없다. 

 

11. 문제를 파악하고 용인하지 마라 

성공하고 싶다면 문제를 파악하고 결코 용인해서는 안 된다. 문제는 증기기관차 엔진에 투입된 석탄과 같다. 석탄을 태움으로써 (문제를 해결하고 실행) 우리를 앞으로 나아가게 만든다. 문제를 발견하는 것은 조직을 발전시키는 기회다.문제를 발견하고 절대로 용납하지 않는 것이 우리가 해야 하는 가장 중요하지만 가장 싫어하는 일 가운데 하나이다.  

 

• 우리가 고객에게 제공하는 분석은 내가 직접 했을 경우와 언제나 동일한 품질을 유지해야 한다는 것이다. 이것은 고객들이 우리가 어떻게 생각하느냐고 물었을 때 단순히 어떤 사람의 생각을 묻는 것이 아니라, 투자를 책임지고 있는 나와 CIO들이 어떻게 생각하고 있는지를 알고 싶어 하기 때문이다.  
• 업무를 누구에게 연결할 것인지 판단하기 위해 질문을 충분히 이해해야 하고, 답변이 탁월한지 확인하기 위해 고객에게 전달하기 전에 답변을 검토해야 한다. 
• 약점을 인정하는 것은 약점을 극복하기 위한 첫 단계이다. 수치심과 창피함에서 비롯된 것이든, 아니면 약점을 극복하지 못하는 자신의 무능력에 대한 좌절감에서 비롯된 것이든, 우리가 느끼는 고통은 체육관에 가도록 동기를 부여하는 축 늘어진 뱃살을 보고 느끼는 감정과 비슷하다. 

약점을 인정하는 것은 약점을 극복하기 위한 첫 단계

 

 

11-1 걱정하지 않으면 걱정해야 한다. 걱정하면 걱정할 필요가 없다. 

• 어떤 것이 잘못될까 봐 걱정하는 것은 당신을 보호해주고, 걱정하지 않으면 문제에 노출되기 때문이다. 

 

11-2 상황이 좋은지, 나쁜지를 파악하는 시스템을 만들고 감독하라. 안 되면 당신이 직접 하라. 

• 특정 업무에 가장 가까운 사람이 그 일을 가장 잘 알고 있다는 사실을 깨달아라.

 

11-3 문제에 대해 매우 구체적으로 이야기하라. 일반화로 시작해서는 안된다. 

• 익명의 '우리'와 '그들'이라는 표현을 사용하지 마라. 개인적인 책임을 감추기 때문이다. 

 

11-4 어려운 일을 수정하는 것을 두려워하지 마라.

 

 

12. 근본 원인을 찾기 위해 문제를 진단하라 

• 지속적인 실패의 원인은 사람들이 근본 원인을 찾아내지 않고 문제를 고치기 때문이다. 
• 문제를 실패한 사람과 연결하지 않고, 실패의 원인이 무엇인지 조사하지 않는 것은 개인이나 조직의 발전으로 이어지지 않는다. 
• 진단을 통해 배운 것을 과거의 진단에서 배운 내용과 연결시키지 않는 것이다. 

 

12-1 진단을 잘하려면 다음과 같은 질문을 하라.

1. 결과가 좋은가?, 나쁜가?
2. 누가 결과를 책임질 것인가?
3. 결과가 나쁘다면 책임 당사자가 무능한 것인가. 아니면 계획이 잘못된 것인가?

 

• 조직의 구조적인 문제에 대한 단서를 간과해서는 안 된다. 이런 결정을 내리는 것이 당신의 일이다. 
• 훌륭한 문제 해결사의 기준은 1) 문제를 처리하는 방법을 논리적으로 설명할 수 있고, 2) 과거에 유사한 문제를 성공적으로 해결한 경험이 있다는 것
• 근본 원인을 찾으려면 지속적으로 '왜'라는 질문을 하라. 
• 사람들은 종종 자신을 보호하려고 소모적인 논쟁에 뛰어들기 때문에 경계심을 늦춰서는 안 된다. 

 

12-2 지속적인 진단을 통해 새로운 종합적 판단을 유지하라. 

 

12-3 진단은 결과를 산출해야 한다는 점을 명심하라. 

 

12-4 문제가 있는 부서 또는 하위 부서에 대한 80/20의 이해를 위해 'Drill Down' 기법을 사용하라. 

* Drill Down : 문제를 여러 개로 세분화하면서 분석하는 기법

• 대부분의 문제는 다음 두 가지 이유 중 하나 때문에 발생한다.  1) 책임 당사자가 누구인지 분명하지 않거나, 2) 책임 당사자가 자신의 임무를 제대로 완수하지 못하고 있기 때문
• 근본 원인을 찾아내기 위해 '왜'라는 질문을 계속하라. 
• 사람들을 행복하게 만드는 것이 아니라, 진실과 탁월함을 추구하는 것이 관리자로서 당신이 할 일이다. 
• 모든 사람의 목표는 가장 좋은 해결책을 얻는 것이지, 가장 많은 사람을 행복하게 하는 방법을 찾는 것이 아니다. 
• 모든 사람이 계획에 동의할 필요는 없지만, 책임 당사자들과 다른 주요 관계자들의 동의는 반드시 필요하다. 

 

12-5 진단은 발전과 훌륭한 관계의 기초가 된다는 것을 이해하라. 

 

13. 문제 해결을 위해 시스템 개선 방법을 설계하라 

• 문제를 직시하고 창의적 사고를 촉진하기 위해 고통을 이용하는 본능적인 과정을 통해 해결책을 찾아낸다. 
• 가장 좋은 계획은 실제 문제에 대한 깊이 있는 이해에서 비롯된다. 
• 당신이 가장 높은 수준에서 문제들을 보고 있는지를 확인하는 것이 중요하다. 

 

13-1 당신의 시스템을 구축하라. 

• 당신이 하고 있는 일과 그 일을 하는 이유를 살펴보라.

 

13-2 원칙과 원칙의 실행 방법을 체계화하라.

• 훌륭한 원칙을 가지고 있지만 이런 원칙들이 규칙적으로 적용되도록 만든 체계적인 방법이 없다면 큰 도움이 되지 않는다. 따라서 가장 중요한 원칙들을 습관으로 만들고, 다른 사람들도 그렇게 하도록 도와야 한다. 
• 체계적이고, 증거에 기초한 의사결정이 근본적으로 경영의 질을 향상시킬 것이라고 믿고 있다. 

 

13-3 좋은 계획은 영화 시나리오와 비슷하다는 것을 기억하라. 

• 누가, 무엇을, 언제 할 것인지 그리고 시나리오가 만들어낼 결과를 분명하게 시각적으로 보여주라.이것이 당신 조직의 심상지도이다. 
• 사람이 불완전하다는 사실을 감안하는 것이 훌륭한 조직

 

13-4 설계는 반복적인 과정이라는 것을 인식하라. 나쁜 '지금'과 좋은 '그때'  사이는  '문제를 해결해가는' 기간이다.

• 사람들은 불완전한 어떤 것을 하는 것보다 아무것도 하지 않는 것에 더 만족을 느끼기 때문이다. 이런 사고방식은 말도 안 되기 때문에 신경을 쓸 필요가 없다. 

 

13-5 업무가 아닌 목표 중심으로 조직을 구축하라.

• 조직은 건물과는 반대이다. 조직의 토대는 가장 윗부분에 있기 때문에 직원들을 고용하기 전에 관리자들을 먼저 채용한다. 
• 업무는 사람들이 무엇을 하고 싶어 하는지, 아니면 어떤 사람을 활용할 수 있는지가 아니라 무슨 일을 해야 하는가를 근거로 설계되어야 한다. 
• 가능한 한 모든 것을 단순하게 유지해야 한다. 

목표 달성에 필요한 자원을 통제할 수 있도록 부서를 가능한 한 자급적 조직으로 만들어라. 이것은 부서의 목표 달성과 관계가 없는 회사의 공동 자원에서 각 부서에 필요한 자원을 조달하는 관료주의를 만들고 싶지 않기 때문이다. 

 

• 당신의 업무에만 관심을 기울이지 마라. 당신이 그 자리에서 떠나면 그 일이 어떻게 수행될 것인가에 관심을 가져라. 
• 당신이 교통사고를 당할 경우를 대비해 적절한 사람들이 참고할 수 있도록 문서로 잘 기록해두어야 한다. 조직의 모든 핵심 인물들이 이런 대응 방안을 마련한다면 매우 강력한 예비 팀을 갖게 될 것이다. 

 

13-6 서로 교차하지 않는 직선으로 피라미드 형태의 조직을 만들어라. 

 

13-7 필요하면 보하 난간을 설치하라. 난간이 없는 것보다는 있는 것이 좋다. 

• 훌륭한 사람들이 더 좋은 성과를 이룩하도록 돕는 것이지, 실패한 사람들을 기준에 도달하도록 도와주는 것이 아니다. 
• 좋은 보호 난간은 일반적으로 보완할 필요가 있는 한 팀원의 약점을 또 다른 팀원의 강점으로 보완해주는 형태를 취한다. 
• 사람들이 자신의 사각지대를 인식하고 보완할 것이라고 기대하지 마라. 

 

13-8 전략적 비전을 동일하게 유지하는 동시에, 상황에 따라 적절한 전술적 변화를 추구하라. 

• 전략적 목표 = 극단적인 진실과 극단적 투명성을 통해 탁월할 결과와 의미 있는 일 그리고 의미 있는 관계를 만들어내는 것
• 원칙을 무시하고 임시방편으로 대응하는 것은 도살장으로 향해가는 것과 같다. 효율적인 관리자들은 임박한 문제와 아직 영향을 미치지 않은 문제에 모두 관심을 기울인다. 
• 궁극적으로 창의성과 다양한 특성의 조합을 통해 발전을 향한 상향 순환고리를 만들어낸다. 
• 관련이 없는 세부 사항에 집착하는 것을 피하라. 각각의 단계에서 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지 결정해야 한다. 

 

13-9 다른 사람들의 부정직함에 노출되지 않도록 통제권을 가지고 있어야 한다. 

• 사람들이 자신의 이익이 아니라 당신의 이익을 위해 일하고 있다고 생각해서는 안 된다. 
• 아주 작은 부정행위도 용납할 수 없다면 행복과 성공은 당신의 통제력에 달려 있다. 
• 경찰이나 감사관이 없는 한 법은 의미가 없다는 것을 기억하라. 
• 누군가가 규칙과 통제를 위반하는 것을 발견하면 모두가 확실하게 그 결과를 볼 수 있도록 하라. 

 

13-10 가능한 한 가장 명확한 보고 라인과 책임 소재를 정하라. 

• 소수의 똑똑한 사람들을 찾아 최고의 기술을 제공하는 것이 자격이 없는 평범한 사람들을 많이 보유하는 것보다 훨씬 더 낫다는 것을 인식하라. 훌륭한 사람들과 훌륭한 기술은 모두 생산성을 향상시킨다. 이 두가지를 잘 설계된 조직에 투입하면 생산성을 기하급수적으로 향상시킬 수 있다. 

 

13-11 거의 모든 일이 예상보다 더 많은 시간과 비용이 든다는 사실을 기억하라. 

• 사람들은 잘못되는 일을 위해 계획하지 않기 때문에 사실상 계획대로 되는 일은 아무것도 없다. 내 경험에 비춰보면 나는 일들이 당초 계획보다 보통 1.5배 정도 시간이 더 걸리고, 비용도 1.5배 정도 더 들어갈 것으로 추정한다. 

 

14. 계획한 일을 하라 

• 조직이 결과를 산출할 수 있도록 리더가 해야 하는 가장 중요한 일은 무엇일까? 성공에 필요한 일을 기꺼이 할 사람들을 뽑는 것이다. 멋지고 새로운 아이디어도 좋지만, 대부분의 성공은 문제를 찾아내고 대응하거나 오랫동안 열심히 일하는 것 같은 일상적이고 종종 지겹다고 생각하는 것에서 나온다. 

 

14-1 당신과 조직이 흥미를 느끼는 목표를 위해 일하라. 

• 조직적이고 일관된 방식으로 다른 사람들에게 동기를 부여하라. 
• 중요한 도전 과제는 목표를 추구하는 이유와 목표를 달성하는 최선의 방법에 대한 합의를 이끌어내야 한다. 
• 계획은 실천을 훨씬 더 효과적으로 만들어줄 것이다. 
• 어떤 일이 힘들고, 시간이 걸리고, 좌절감을 주는 것처럼 보인다면 한 발 뒤로 물러나 더 좋은 방법이 있는지에 대해 다른 사람들과 의논해보라. 

 

14-2 모든 사람이 할 일이 너무 많다는 것을 인정하라. 

• 1) 우선순위를 정하고 거절하는 방식으로 할 일을 줄이거나, 2) 업무를 위임할 적임자를 찾거나, 3) 생산성을 향상시키는 것
• 지금 당장 나쁜 일이 없더라도 조금 더 기다리다 보면 나쁜 일이 발생할 것이다. 이것이 현실이다.
• 성공은 열정을 잃지 않고, 실패에서 실패로 나아가는 과정으로 만들어진다.

 

14-3 체크리스트를 활용하라

 

14-4 휴식과 개혁을 위한 시간을 허용하라. 

 

14-5 성공을 축하하라

• 당신과 당신의 팀원들이 열심히 노력해 성공적으로 목표를 달성했을 때 축하하라!

 

15. 일하는 방법을 정립하기 위해 도구와 규칙을 활용하라 

• 사람들이 이성적으로 하고 싶은 것을 할 것이라고 생각하는 것은 단지 그 사람들이 살을 빼는 것이 좋다는 이유로 살을 뺄 것이라고 가정하는 것과 같다. 적절한 습관이 생길 때까지 변화는 일어나지 않는다. 조직에서는 도구와 규칙의 도움을 통해 이러한 변화가 이루어진다. 
• 실천하지 않고 행동을 변화시키는 것은 거의 불가능하다. 
  
  

15-1 도구에 내재된 체계화된 원칙들은 아이디어 성과주의에 특히 중요하다. 

• 합의된 원칙에 따라 운영되어야 하고 증거에 기초한 공정한 시스템이어야 한다. 
• 인간과 컴퓨터 지능을 결합한 발전의 힘이 의사결정을 획기적으로 향상시키는 알고리즘을 만드는 방향으로 대부분의 조직을 이끌어갈 것이라고 믿고 있다. 
• 여기서 강조하는 핵심은 도구와 규칙이 중요하다는 것이다. 

 

16. 지배구조를 간과하지 마라 

• 지배구조는 조직의 원칙과 이익이 개인이나 파벌의 원칙과 이익보다 우선하도록 보장하기 위해 권력을 견제하고 균형을 유지하는 과정이다. 
• 아이디어는 성과주의 방식으로 권력을 행사했기 때문에 인자한 폭군이라고 말할지도 모른다. 

 

16-1 성공하려면 모든 조직에 견제와 균형이 있어야 한다.

• 견제는 다른 사람들이 성과를 잘 내고 있는지 확인하는 사람들을 의미하고, 균형은 권력의 균형을 의미한다. 가장 자비로운 리더들도 시간이 갈수록 독재자로 변하는 경향이 있다. 많은 사람을 관리하면서 시간이 부족한 상황에서 어려운 결정을 신속하게 내려야 하기 때문이다. 
• 실력이 책임과 권한을 부여하는 유일한 결정적 요소가 될 수 없다. 

 

16-2 아이디어 성과주의에서는 훌륭한 리더 집단이 한 명의 CEO보다 좋다는 사실을 기억하라. 

 

16-3 원칙, 규칙 그리고 견제와 균형을 갖춘 어떤 지배체제도 훌륭한 협력관계를 대체할 수 없다. 

• 합의된 원칙을 기초로 본능적으로 공동체의 이익을 위해 일하고 싶은 능력 있는 사람들이 권력을 가지고 있지 않다면, 지금까지 설명한 모든 원칙과 규칙 그리고 견제와 균형은 가치가 없게 된다. 

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에필로그

• 임무를 수행하기 위해서 헌신하는 사람들과 의미 있는 관계를 구축하고, 임무에 필요한 재정적 자원을 확보하는 것이 중요하다. 
• 훌륭한 직장 공동체를 만들고 싶다면 공동의 임무와 자금이 필요할 것이다. - 많은 돈을 벌고 싶다면 명확한 목표와 긴밀한 관계가 필요하다. 
• 아이디어 성과주의의 목표는 의미 있는 일과 의미 있는 관계이다. 이 두 가지 목표를 달성하는 방법은 극단적 진실과 극단적 투명성이다. 
• 최고의 아이디어가 성공할 수 있도록 무엇을 해야 하는지를 아는 것이 최선의 의사결정 방법이다. 
• 아이디어 성과주의의 성공을 위해선 1) 솔직한 생각 말하기 2) 사려 깊은 반대 3) 신뢰도에 가중치를 둔 의사결정 방법 을 준수해야 한다. 

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끝으로, 이 책의 핵심이 되는 키워드를 남기며 마무리

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진짜 끝