제프 베조스, 발명과 방황

제프 베조스, 발명과 방황 (Invent & Wander)

 

아마존의 창업자 제프 베조스의 철학과 생각구조를 엿볼 수 있는 책 

제프 베조스의 발표나 기고문을 토대로 한 생각요약(1부)과,  아마존의 창업 초기부터 주주에게 보낸 서한(2부)으로 구성되어 있다. 또 이를 요약한 월터 아이작슨(엮은이)의 서문만으로도 전달되는 내용이 많다. 

 

기억에 남는 키워드 3가지를 뽑으라면

1. 고객 중심

2. 실패나 실수에 대한 용기

3. 끈기와 집요함

 

1. 고객 중심 (초심)

아마 가장 많이 등장하는 단어가 아닐까 한다. 자기 최면에 가까울 정도로 등장하는데 사실 이 조차도 마케팅의 일환이고, 이런 모든 행위는 사실 고객 장악을 위해서이다. 어떤 드라마 대사에서 "자꾸 너에게 의지하게 만들지마." 라며 연인에게 원망하는 대목이 나왔는데, 제프가 고객을 대하는 자세가 이것과 다르지 않다고 생각. 

물론 전략적 선택이 아닌 진심에 기초한 것이기 때문에 지금의 아마존이 있었을 것이다. 

 

2. 실패나 실수에 대한 용기

사업을 하기로 한 것 자체가 실수일 수도 있다. 왜냐면 시작하면서 부터 계획대로 되는 일이 하나도 없기 때문... (살려줘..) 그런데 이 과정 자체를 즐기고 포기하지 않고 하다보면 길이 보일 것이고, 모든 실수나 실패는 과정이라고 생각할 필요가 있다. (고 나 역시 공감)

 

3. 끈기와 집요함

이게 제일 어렵다. 미친놈처럼 집요해야 한다. 그리고 꾸준히 해야한다. 

 

이런 인간이 겸손함과 친절한 자세를 추구했다는 점, 빈둥거리길 좋아했다는 점은 오히려 유머처럼 다가올 정도. 

오랜만에 집중할 수 있었고, 좋은 자극 받으며 읽었던 책!

 

2부 주주서한은 재미 없어 건너 뛸 수 있지만 아마존의 성장 과정과, 그 안에서 변하지 안고 고수했던 가치와 고민을 발견할 수 있어 의미 있게 읽었다. 

 

 

서문 by 월터 아이작슨

• 창의력과 상상력의 재료는 무엇일까?
  1. 지식보다 중요한 것은 호기심
  저는 특출한 재능을 가진 사람이 아닙니다. 제가 갖고 있는 것은 그저 열렬한 호기심일 뿐이죠 -아인슈타인-) 
  2. 예술과 과학에 대한 사랑, 그리고 그 둘의 연결
  기술만으론 충분치 않다는 생각은 애플의 DNA입니다. 우리는 인문학과 결합한 기술만이 가슴을 울리는 결과를 이끌어낸다는 확신을 가지고 있습니다. -스티브잡스-
• 우리가 태어난 엄청난 미스터리 앞에서 호기심 가득한 어린아이처럼 서 있는 일을 그만두어서는 안되네. -아인슈타인-
• 베조스가 어떤 결정을 내릴 때 이용한 방법은 후회 최소화 체계라고 부른다. 80세가 되는 때 해당 결정을 되돌아보며 어떤 감정을 느낄지 상상해보는 것이다. "저는 나중에 후회할 일을 최소화하고 싶습니다."
• "알다시피 사업계획서란 현실과의 첫 만남에서 휴지조각이 되고 맙니다. 하지만 계획을 세우는 훈련 자체를 통해 문제에 대해 충분히 생각하고 그 과정에서 일종의 정신적인 안정감을 얻습니다.
• 경제에 지각 변동이 있을 때마다 다른 사람들보다 훨씬 먼저 그 진동을 감지하는 이들이 있다. 그들은 그 진동을 매우 강하게 느끼기 떄문에 행동을 취할 수 밖에 없다. 
• 위험을 감수해야 합니다. 직관을 따라야 하고요. 모든 좋은 결정은 그런 식으로 만들어집니다. 물론 사람들과 함께해야 하고, 또한 대단히 겸손한 자세를 가져야 해요.

[월터 아이작슨이 전달하는 제프 베조스의 핵심역량 5가지]

1. 장기적 관점으로 사고

• 블루오리진 공장에는 그라다팀 페로키테르라는 사훈이 적혀 있다. '한 단계씩 맹렬하게'
• 베조스가 강조한 것은 활기 있는 끈기, 그리고 끈기 있는 활기
• 베조스는 만년 시계인 '롱나우의 시계'를 자신의 사유지에 세웠다. 이 시계의 침은 100년에 한 번씩 움직이고 뻐꾸기는 1000년에 한 번씩 나온다. 장기적 사고의 상징으로 세워둔 것. 

 

2. 고객 중심, 고객 중심, 고객 중심

• 우리의 목표는 세계에서 가장 고객중심적인 회사가 되는 것입니다. 매일 아침 두려움 속에서 눈을 뜨라고 직원들에게 끊임없이 상기시킵니다. 경쟁이 아닌 고객에 대한 두려움 속에서 말입니다. 
• 경쟁집착이 아닌 고객집착

 

3. 숫자나 자료가 아닌, 납득할 수 있는 서사

• 남에게 아이디어를 설득시키려면 재미있게 읽히는 스토리텔링을 만들 수 있어야 한다. 
• 아마존에서는 파워포인트(어떠한 자료) 프리젠테이션을 하지 않는다. 대신 우리는 서사적 구조를 가진 여섯 페이지짜리 글을 작성한다. 
• 여섯페이지로 분량이 제한된 글은 명료해야 한다. 베조스는 명료한 글이 명료한 생각을 하게 만든다고 여긴다. 

 

4. 큰 결정에 초점

• 임원은 질 높은 소수의 결정을 하는 대가로 보수를 받습니다. 임원의 일은 매일 수천 가지를 결정하는 것이 아닙니다. 
• 베조스는 결정을 되돌릴 수 있는 것과 그렇지 못한 것으로 나누어 후자에는 더 많은 주의를 기울이고, 전자의 경우에는 그 처리를 분권화시키려 노력한다. 

 

5. 적절한 사람의 고용

• 초기에 보낸 주주서한에 베조스는 다음과 같이 썼다. "우리는 항상 다양한 분야의 재능 있는 직원울 고용하고 유지하는 일에 주력할 것입니다." 아마존에서의 보상은, 특히 초기의 경우 현금보다 스톡옵션의 비중이 컸다. "우리는 우리의 성공이 동기부여된 직원들을 끌어들이고 유지하는 능력에 달려 있다는 점, 또 직원은 주인처럼 생각해야 하고 이를 위해선 반드시 실제 주인이 되어야 한디는 점을 잘 알고있습니다."
• 베조스가 관리자들에게 직원 채용 시 고려해야 한다고 가르치는 세가지 기준
  - 나는 이 사람을 존경할 수 있을까?
  - 이 사람은 자신이 들어가는 집단의 전반적인 성과 달성 수준을 끌어올릴 수 있을까?
  - 이 사람은 어떤 면에서 슈펴스타가 될 수 있을까? 
• 아마존에서 일하는 것은 쉽지 않다. 베조스는 직원 면접을 볼 때면 이렇게 경고한다. "긴 시간 성실하게 일하는 방법도, 열심히 일하는 방법도, 영리하게 일하는 방법도 있겠죠. 하지만 아마존닷컴에서는 선택권이 주어지지 않습니다. 이 셋 모두를 해내야 하니까요." 베조스는 이 점을 미안하게 생각하지 않는다. "우리는 중요한 것, 우리 고객들에게 의미 있는 것, 손주들에게 말해줄 수 있을 만한 것을 만들기 위해 일하고 있습니다."

 

1부, 삶과 일

• 우리는 우리가 한 선택의 결과입니다. 
• 제프, 너도 언젠가 알게 될게다. 똑똒한 것보다 친절한 것이 어려운 일이란 걸 말이야. (제프의 할어버지가 제프에게 한 말인데, 아마도 제프는 평생 깨닫지 못했을 가능성이 큼)
• 똑똑함은 재능이고 친절함은 선택이죠.
• 우리에게 뭔가 문제가 있다는 점을 발견했을 때 저는 아마존 팀에게 사례 연구를 하고 근본 원인을 찾아내라고, 그런 다음엔 진짜 뿌리에서부터 그 문제를 해결하라고 지시합니다. 이렇게 문제를 시정하는 것은 그저 한 명의 고객이 아닌 모든 고객을 위한 조치입니다. 

저는 아침에 느긋하게 빈둥거리길 좋아합니다. 저는 일찍 일어나고 일찍 잠자리에 듭니다. 저는 신문을 읽는 것을 좋아합니다. 커피를 마시는 것을, 또 등교하기 전의 아이들과 함께 아침 식사를 하는 것 을 종아하죠. 이렇게 빈둥거리는 시간이 제게는 대단히 중요합니다. 제가 첫 회의를 10시에 잡는 이유도 이것입니다. 점심 먹기 전 제 머리가 가장 잘 돌아가는 시간에 회의하는 것을 좋아하기 때문이죠. 정신적으로 큰 부담이 되는 문제는 10시 회의에서 다룹니다. 오후 5시가 되면 그런 문제에 대해 더 이상 생각할 수 없는 상태에 이르니까요. 그럴땐 이튼날 오전 10시에 다시 시도해보기로 합니다. 이후 8시간을 잡니다. 시간대가 다른 곳을 여행하고 있지 않는 한 제가 가장 우선시하는 것은 수면입니다. 간혹 8시간 동안 자는 것이 불가능 할 때도 있지만, 저는 수면에 대단히 집중하며 8시간의 수면을 반드시 필요로 합니다. 잠을 잘 자면 더 나은 사고를 할 수 있고, 활력이 더욱 셈솟고, 기분이 더 나아집니다. 

스타트업 회사라면, 또 아마존이 예전처럼 직원 100명 규모의 회사라면 이야기는 달라집니다. 하지만 아마존은 스타트업이 아니기에 모든 고위 임원이 저와 같은 방식으로 움직입니다. 그들은 미래에서 일하고, 미래에서 삽니다. 제게 직접 보고하는 직위의 사람들은 현 분기에 초점을 맞취선 안됩니다. 제가 월스트리트의 사람들과 분기별 화상회의를 가지면, 그분들은 제게 "이번 분기 높은 실적을 올리신 걸 축하드립니다"라 할테고 저는 "감사합니다'라고 답하겠죠. 하지만 이번 분기의 결과는 이미 3년 전에 결정되어 있었습니다. 그리고 지금의 저는 2023년의 어느 때엔가 드러날 분기의 일을하고 있죠. 당신도 그렇게 해야 합니다. 2년, 3년 앞을 미리 생각해야 합니다 2~3년 앞을 생각한다면 왜 오늘 100개의 결정을 해야 할까요? 제 경우에는 하루에 세 개의 좋은 결정을 하는 것으로 충분하다고 생각합니다. 대신 그것들은 제 역량을 충분히 발휘한 질 높은 결정이어야 하죠, 워런 버핏(waren Bufiet)은 '1년에 세 개의 좋은 결정을 한다면 썩 좋은 성과' 라고 했는데, 저도 그 말에 동의합니다.

• 어떻게 하면 뛰어난 인재를 채용해서 회사에 오래 남게 할 수 있을까요? 무엇보다 그들에게 중요한 사명을 맡겨야합니다. 진정한 목적의식과 의미를 담은 사명 말입니다. 삶에서 의미를 추구하려는 것은 인간의 본성입니다. ··· 훌륭한 인재를 떠나게 하는 방법도 있습니다. 의사결정의 속도를 아주 느리게 만다는 것이 한 예죠. 자신의 일을 완수할 수 없는 조직에 훌륭한 인재가 왜 남겠습니까? 
• 관리자가 1년 동안 입씨름하면서 기진맥진하게 두어선 안 되고, 그들에게 의사결정의 방법을 가르쳐야 합니다. 
• 의사결정이 교착상태에 있을 때엔 문제를 상부로 이관시키거나, 다양한 견해를 득고 이렇게 말할 수 있어야 합니다. "여기에 있는 누구도 무엇이 옳은 결정인지는 모릅니다. 하지만 저는 여러분이 저와 모험을 해보길 원하고, 제 의견에 반대하더라도 따라주시길 바랍니다. 이 일은 이러이러하게 실행할 것입니다. 다시 말하지만 이는 여러분이 반대하더라도 따리주셔야가능한 일입니다." ··· 물론 지난한 논의 끝에 결론에 도달하지 못하고 동료(하급자나)의 의견을 따른다 해도 자신이 내린 결정에 절대 핑계를 대선 안됩니다. 
• 조직의 규모가 커지더라도 민첩함을 유지해야 합니다. 민첩함에서 가장 중요한 요소는 의사결정의 속도입니다. 두 번째로 중요한 요소는 기꺼이 실험적인 태도를 취하는 것이죠. 기꺼이 위험을 감수해야 하고, 기꺼이 실패해야 합니다. 

 

저는 작은 것이 크게 성장해나가는 과정을 목격했습니다. 그것이 이 '첫날' 사고방식의 일부분입니다. 저는 무엇이든 작은 것처럼 취급하길 좋아합니다. 아마존은 대기업이지만 저는 아마존이 작은 회사의 마음과 정신을 가지고 있길 바랍니다. 고객에 대한 집착은 첫 날의 활기를 달성하고 유지하는 데 가장 좋은 길이라고 생각합니다. 

 

• 저는 방황의 힘을 믿습니다. 제 사업과 인생에서 최고의 결정은 분석이 아닌 마음, 직관, 배짱에서 만들어졌습니다. 
• 지금의 우리를 있게 해준 가장 중요한 원칙은 경쟁자가 아닌 고객에 대한 강박적인 집착입니다. 
• 저는 다음 10년 동안에 어떤 것이 변할까에 대해 대화 나누는 것을 좋아합니다. 하지만 "다음 10년 동안도 변하지 않는 것은 무엇일까?"에 대한 대화만큼 중요한 것은 없습니다. 
• 무엇이 유지될지 알아낼 수 있다면 거기에 에너지를 쏟아야 합니다. 
• 제가 1994년 아마존을 시작했을 당시 관련 인프라가 이미 세상에 마련되어 있었던 것처럼, 미래 우주 기업가들을 위해 우리가 인프라를 마련하는 지금의 일이 자리를 잡고 나면 여러분은 놀라운 일들을 목격하게 될 것입니다. 
• 발명에는 실험이 필요합니다. 성공 여부를 미리 예상할 수 있다면 실험이 아니죠. 

 

2부, 주주서한

1997

• 저는 주주 여러분께 우리의 기본적인 경영방침과 의사결정 방식을 설명하고, 그럼으로써 여러분으로 하여금 우리의 철학이 자신의 투자 철학과 일치하는지 확인할 수 있게 하고자 합니다. 우리는 어떤 일이 있어도 항상 고객에게 초점을 맞출 것입니다. 
• 아마존에서 일하기란 쉽지 않은 일입니다(저는 직원 면접을볼 때면 이렇게 말합니다. "긴 시간 일하는 방법도, 열심히 일하는 방법도 영리하게 일하는 방법도 있겠죠. 하지만 아마존닷컴에서는 선택권이 주어지지 않습니다. 이 셋 모두를 해내야 하니까요, ). 우리는 중요한 것, 고객들에게 의미 있는 것, 다음 세대에게 자랑스럽게 이야기할 수 있을 만한 것을 만들기 위해일하고 있습니다. 그런 일들이 쉬울리 있겠습니까? 아마존은 직원들이 헌신적이라는 엄청난 행운을 누리고 있습니다. 아마존을 만들어나가는 것은 그들의 희생과 열정입니다.

1998

• 아마존에서는 채용 면접관들에게 지원자에 대한 결정을 내리기 전 다음의 세 가지를 자문해보라고 요구합니다. 
  1. 나는 이 사람을 존경할 수 있을까?
  당신이 인생에서 존경해온 분들을 떠올려보십시오. 그들은 분명 배울 점이 있고 본보기가 될 만한 사람들일 것입니다. 저는 존경하는 사람들과만 일하기 위해 열심히 노력해왔고, 우리 직원들에게도 똑같은 욕심을 가지라고 격려합니다. 존경할 수 없는 혹은 존경하지 않는 사람들과 어울리기에는 삶 이너무나 짧으니까요.
  2. 이 사람은 자신이 들어가는 집단의 전반적인 성과 달성 수준을 끌어올릴 수 있을까?
  우리는 엔트로피와 싸우고자 합니다. 기준을 계속 높여야 하는 것이죠. 나는 직원들에게 지금부터 5년 후의 회사를 그려보라고 하는데, 그때쯤이 되면 직원들의 입에서 이런 말이 나와야 합니다. "세상에, 기준이 너무 높군요. 예전에 입사한 게 천만다행이네요!"
  3. 이 사람은 어떤 면에서 슈퍼스타가 될 수 있을까?
  아마존의 많은 직원들은 모든 동료들의 작업 환경을 풍성하게 하는 특유의 기술, 관심, 시각을 가지고 있습니다. 일과는 직접적인 관련이 없는 것일 때도 많죠. 아마존 직원 중 한 명은 스펠링비(철자 대회)의 전국 챔피인이었습니다. 물론 그 사실이 그녀의 일상적인 업무에 도움이 되진 않겠죠. 하지만 복도에서 마주친 그녀에 게 "의성어(onomatopoeia)의 정확한 철자는?" 이란 질문을 던질 수 있다면 아마존에서 일하는 것이 좀 더 재미있어지지 않을까요? 
• 아마존이 과연 여러분이 투자할 만한 유형의 회사인지 확실히 알고 싶다면 이 주주서한을 두 번쯤 읽는 것이 좋습니다. 

1999

• 2000년 아마존닷컴에겐 여섯 가지의 큰 목표가 있습니다. 1. 고객과의 관계 확대 및 강화, 2. 제품/서비스 확대, 3. 운영 탁월성, 4. 해외 시장 확대, 5. 파트너십 프로그램의 확대, 6. 우리가 몸담고 있는 모든 사업의 수익성 증대 입니다. 
• 우리가 가장 중시하는 기준은 해당 파트너가 제공하는 고객경험의 질입니다. 고객을 위해 일한다는 신념을 공유하지 않는 회사와는 절대 파트너십을 맺지 않을 것입니다. 

2000

2001

• 오류의 근본 원인을 제거하면 우리는 돈을, 고객은 시간을 절약할 수 있죠. 고객 장악력은 오리의 가장 귀중한 자산입니다. 앞으로도 우리는 혁신과 노력으로 그 자산을 소중히 키워나갈 것입니다. 
• 우리가 맡은 일을 잘 해낸다면 오늘의 고객들은 내일 더 많은 물품을 살 것이고, 그 과정에서 우리는 더 많은 고객들을 모을 것이며, 이로써 현금흐름이 늘어남은 물론 우리 주주의 장기적 가치 역시 상승할 것입니다.. 

2002

• 외부판매자들이 우리보다 더 나은 가치를 제안한다면 우리는 기꺼이 우리의 재산을 그들과 공유할 것입니다. 
• 세상은 아직 우리의 가장 흥미로운 특징을 제대로 이해하지 못하고 있습니다. 우리는 세계 수준의 고객경험 및 가능한 최저 가격이라는 두 가지 목표를 추구합니다. 

2003

2004

2005

• 수학 기반의 결정은 광범위한 합의를 이끌어냅니다. 다만 그렇게 할 경우엔 논란도 줄지만 혁신과 장기적 가치창출도 크게 제한될 것이라는게 우리의 시각입니다. 
• 우리 의사결정 철학의 토대는 어떤 일이 있어도 항상 고객에게 초점을 맞출 것이고, 단기적 이윤이나 월스트리트의 반응에 좌우되지 않고 항상 장기적 시장주도자의 시각에서 투자 결정을 내릴 것입니다. 

2006

• 우리는 까다로운 기준을 놓지 않으며 항상 열심히 끈기 있게 일하겠습니다. 

2007

2008

• 세계 경제가 요동치는 가운데에서도 우리의 기본적 접근법은 변하지 않습니다. 장기적 사고는 발명에 필요한 실패와 반복을 뒷받침합니다. 이러한 장기 지향성은 고객에 대한 집착과 서로 교감합니다. 

2009

• 우리는 고객이 마땅히 누려야 하는 경험에 대한 높은 기준과 고객경험이 더욱 빨리 개선되어야 한다는 절박감을 갖고 있습니다. 
• 고객에게 귀를 기울이되 그에 그치지 않고 고객들을 대신하여 발명을 해내야 합니다. 

2010

• 발명은 우리의 DNA이며, 기술은 우리가 고객에게 제공하는 경험의 모든 측면을 발전 및 진화시키기 위해 능숙하게 사용하는 근원적인 도구입니다. 

2011

2012

• 아마존의 에너지는 경쟁자들에 대한 집착보다는 고객에게 깊은 인상을 남기고자 하는 열망에서 비롯됩니다. 

2013

• 우리는 외부로 드러나는 기능의 발명뿐 아니라 내부적으로 일을 더 잘하는 방법도 찾기 위해 스스로에게 도정합니다. 
  1. 커리어 초이스: 자신의 원하는 분야의 수업을 듣는 경우 95%를 선지급. 적절한 훈련이 차이를 만들 수만 있다면 우리는 기꺼이 직원들을 도울 것입니다. 
  2. 페이 투 큇 (Pay to Quit) 
  페이투큇은 대단히 간단합니다. 1년에 한 번 우리는 자진 퇴사하는 직원들에게 장려금 지급을 제안합니다. 첫해의 장려금은 2000달러, 이후 5000달러가 될 때까지 매년 1000달러씩 늘어나죠 이 제안의 헤드라인은 '제발 이 제안을 받아들이지 마세요'입니다. 우리는 직원들이 이 제안을 받이들이지 않고 자리를 지커주길 바랍니다.그럼에도 이런 제안을 고안한 이유는 무엇일까요? 이 제안의 목표는 직원들에게 시간을 내서 자신이 정말 원하는 것이 무엇인지 생각해 보게 하는 것입니다. 원치 않는 곳에 머무는 것은 장기적으로 그 직원이나 회사 모두에게 있어 바람직한 일이 아니니까요. 
  3. 콘택트 센터: 거점 근무 환경
• 실패는 발명의 본질이지 선택사항이 아닙니다. 제대로 일을 해낼 때까지 빨리, 또 계속 실패를 반복해야 한다는 점을 우리는 잘 알고 있습니다.

2014

• 환상적인 사업계획이란 최소한 네 가지 특징이 있어야 합니다. 고객이 그것을 좋아해야 하고, 매우 큰 규모로 성장할 수 있어야 하며, 자보이익률이 높아야 하고, 수십 년 지속될 수 있을 정도로 오래가는 것. 
• 당연한 것을 확실하게 파악하는 일은 생각보다 어렵습니다. 

2015

• 기업 문화는 좋든 나쁘든 지속적이며 안정적이라서 바꾸기가 어렵습니다. 문화는 강점의 근원이 될 수도, 약점의 근원이 될 수도 있습니다. '우리의 기문화란 이러이러한 것'이라고 종이에 적어두는 일은 쉽습니다. 하지만 이는 기업 문화를 발견하고 드러내는 것이지 문화를 창출하는 것이 아닙니다. 우리는 우리의 접근법이 올바르다고 주장하지 않습니다. 그저 우리 접근법은 이런 모습이라고 이야기할 뿐이죠. 

2016

• 최근에 있었던 전체회의에서 "우리에게 둘째 날은 무엇인가요?" 에 대한 질문을 받았습니다. 둘째 날은 정체입니다. 무관심이 그 뒤를 따르고, 그다음으론 극심하고 고통스러운 쇠태가 이어지죠. 그 뒤를 따르는 것은 죽음입니다. 이것이 항상 첫날이어야 하는 이유입니다. 분명한 것은 이런 종류의 쇠퇴는 극히 느린 속도로 일어나 인지하지 못한다는 점입니다. 

첫날을 지키기 위한 필수 패키지에는 고객에 대한 집착, 프록시(핑계)에 대한 회의적 시각, 외부 트렌드의 적극적 수용, 빠른 의사결정이라는 요소가 담겨 있습니다. 

• 첫날의 에너지와 역동성을 유지하려면 결정의 질과 속도 모두를 어떻게든 높게 유지해야 합니다. 스타트업에게는 쉬운 일이지만 대규모 조직에게는 대단히 도전적인 일입니다. 
• 빠른 의사결정을 위한 몇 가지 아이디어를 가지고 있습니다.
  1. 일률적인 절차를 밟지 않습니다. 대부분의 의사결정은 수습할 수 있습니다. 
  2. 정보의 70% 확보된 선에서 이루어져야 합니다. 90%에 이를 때까지 기다리면 대부분 늦습니다. 그 결정의 결과가 어떤 쪽이든 나쁜 결정을 빠르게 인지하고 고치는 데 능해야 합니다. 
  3. "의견은 다르지만 해보자" 라는 인식을 가지세요. 이 것은 상호간의 일입니다. 당신이 부하 직원에게 제안할 수도 있고, 부하직원의 제안을 당신이 따를 수도 있습니다. (팀원이 저를 완벽히 설득했어야만 했다면 의사결정까지 얼마나 긴 시간이 걸렸을까요?)

2017

• 만약 높은 기준이 선천적으로 갓는 고유한 것이라면 우리는 애초부터 '높은 기준 '을 가진 사람들을 우선적으로 선발해야 합니다. 그렇다면 이 주주서한은 주로 고용 관행에 대해 다루어야 할테죠 하지만 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 높은 기준이란 가르칠 수 있는 것이라고 생각하기 때문입니다. 사실 사람들은 그저 높은 기준이 적용되는 환경에 노출되는 것만으로도 그것을 아주 쉽게 습득합니다. 높은 기준이란 것엔 전염성이 있습니다. 기준이 높은 팀에 새로운 멤버가 들어오면 그사람은 높은 기준을 빨리 배우죠. 반대도 마찬가지라서 낮은기준이 지배적인 환경이라면 그것 역시 빠르게 확산됩니다.
• 축구 코치는 공을 찰 필요가 없고, 영화감독은 연기를 할 필요가 없습니다. 그들이 해야 할 일은 자기 분야에서 높은 기준이 무엇인지 인식하는 것, 그리고 노력의 범위를 현실적으로 예측하는 법을 다른 이들에게 가르쳐주는 것입니다. 
• 사람들은 높은 기준에 매력을 느낍니다. 좀 더 미묘한 이점이라면, 기준이 높은 문화는 회사에서 일어나는 '보이지는 않지만' 중요한 모든 일의 보호막이 된다는 점입니다. 

리더는 많은 사람들이 기준이 터무니없이 높다고 생각할 정도로 높은 기준을 끈질기게 고수해야 합니다. -아마존 리더십 원칙 중-

2018

• 직관, 호기심, 그리고 방황의 힘
• 외부판매자들이 아마존의 직접 판매 사업과 경쟁할 수 있도록, 우리는 우리가 상상하고 만들 수 있는 최고의 판매 도구들을 개발하여 그들에게 제공했습니다. 재고 관리, 결제 처리, 배송 추적, 보고서 작성, 해외 판매에 도움이 되는 많은 도구들이 그에 해당하고, 지금도 매년 새로운 도구들이 개발 중에 있죠. 

 

사업의 판도를 바꾸려면 자신이 무엇을 원하는지에 대해 고객 스스로가 자각조차하지 못하고 있는 것을 찾아내야 합니다. 고객의 입장이 되어 고객 대신 발명하고, 고객에게 제공할 수 있는 가능한 것들을 상상해내야 하죠. 

2019

• 나쁜 일이 일어났을 때 넌 셋 중 하나를 선택할 수 있어. 그 일이 너를 정의하게 할 수 있고(상황에 끌려 다닐 수 있고), 그 일이 너를 무너뜨리게 둘 수 있지. 아니면 너를 강하게 만들도록 할 수도 있고. - 닥터 수스-
• 오늘은 우리에게 여전히 첫날입니다. 

-end-

 

이 책을 추천합니다.