START WITH WHY

START WITH WHY by Simon Sinek

스타드 위드 와이 by 사이먼 시넥

 

사이먼 시넥의 'Start With Why(왜로 시작하라)'는 조직이나 개인이 성공적으로 인상을 남기고 독특한 지위를 차지하기 위해서는 '왜'를 중심으로 사고하고 행동해야 한다는 것을 강조하는 책입니다.

시넥은 왜에 대한 이해와 대처 방법을 제시하기 위해 '황금 원형(The Golden Circle)'이라는 개념을 도입합니다. 이 원형은 세 가지 구성 요소인 '왜(Why)', '어떻게(How)', '무엇(What)' 을 포함하고 있습니다.

• '왜(Why)'는 조직의 목적, 존재 이유를 나타내며, 조직의 열정과 목표를 담고 있습니다.
• '어떻게(How)'는 조직이 제품이나 서비스를 제공하거나 문제를 해결하는 방법을 나타냅니다.
• '무엇(What)'은 조직이 제공하는 제품이나 서비스, 그리고 조직이 해결하고자 하는 문제를 나타내며, 제품이나 서비스의 특징과 기능을 설명합니다.

시넥은 대부분의 조직이 '무엇'과 '어떻게'에만 초점을 맞추어 외면하기 때문에 성공하지 못한다고 주장합니다. 반면에, 성공적인 조직은 '왜'에 대한 뚜렷한 목적과 비전을 가지고 그 목적을 실현하기 위한 제품과 서비스를 제공하며, 그러한 왜를 추구하는 사람들을 모아 조직을 형성합니다.

 

따라서, 시넥은 조직의 리더나 개인이 '왜'에 대한 이해와 뚜렷한 목표를 설정하고, 이를 바탕으로 '무엇'과 '어떻게'를 결정하는 것이 중요하다고 강조합니다. 이를 통해 조직은 고객과의 강한 연결고리를 형성하고, 더 나은 성과를 이룰 수 있게 됩니다.

-이상 챗 GPT가 작성-

 

 

• 세상에는 그저 조직만 이끄는 리더와 사람을 이끄는 진정한 리더가 있다.
• 진정한 리더는 설득이 아니라 의지를 불어넣어 행동을 끌어낸다. 의지로 충만한 사람은 행동에 자발적인 동기가 있다. 

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방향을 읽어버린 세상

• 고객이 당사 제품을 선택하는 이유를 모르는 회사가 많다. 이런 회사가 어떻게 직원과 고객의 충성심을 이끌어 낼까?
• 마치 버릇처럼 다이어트를 반복하는 사람과 같이, 경영진은 문제가 무엇이든 조직에 장기적으로 유익한 해결책보다 즉각적이고 저렴한 해결 방법을 좋아하는 경우가 많다.
• 위대한 리더는 고객과 기업, 유권자와 후보자, 상사와 부하 직원에게 '우리는 이 일을 함께 해나간다'라는 느낌을 준다.

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남다른 성과를 이룬 조직의 원리

골든서클

 

우리는 무엇을 하든 현실에 도전하고자 합니다. 
우리는 다르게 생각하는 삶의 가치를 믿습니다.
그래서 디자인이 아름답고 다루기 쉬운 사용자 친화적 제품으로 현실에 도전합니다. 
그 결과, 우리는 뛰어난 컴퓨터를 만들었습니다. 
-애플의 광고-

• 제품은 기업의 대의를 눈에 보이는 형태로 만들어주는 요소다. 
• WHAT을 판매하려고 하지만 고객은 WHY를 산다.
• WHY가 아무리 뚜렷하다고 해도 회사가 만드는 제품이 별로라서 WHAT이 효과를 발휘하지 못한다면 모든 일은 실패로 돌아가기 마련이다. 다만 기능적으로 가장 탁월한 상품을 만들 필요는 없다. 소비자를 만족시키는 꽤 좋은 상품 정도면 된다. (WHY도 중요하지만 WHAT도 중요하다, 다만 WHAT이 전부일 필요는 없다.)
• 제품의 WHY는 사람들이 그 제품을 원하는 이유와 맞아떨어져야 한다. 
• 제품 성능만큼이나 구매자의 성향(그들의 가치관)도 중요하다. 
• 경쟁에서 이기기 위해 '무엇을' 해야 하는가 보다 우리는 '왜' 이 일을 시작했는가가 중요하다. 
• '기존의 경계를 무너뜨린다'라는 애플의 신념
• 30%의 정보만 있으면 결정할 수 있다. 정보가 80%를 넘는 것은 과잉이다. -콜린 파월-
• 우리를 새로운 도전으로 이끄는 것은 논리나 이성이 아니라 희망과 꿈 같은 감정의 영역이다.
• 사람들이 구매하기 전에 모든 자료를 샅샅이 조사해 오로지 합리적인 결정만 내린다면 아무도 Mac을 사지 않을지도 모른다.

지향하는 가치를 명사형으로 써서 벽에 붙여 놓으면 행동원칙을 세우기 더 어려워진다.
예컨데 조직에서 정의, 정직, 혁신, 소통을 원칙으로 삼는 식이다.
가치나 행동원칙이 진정으로 효과를 발휘하려면 명사가 아니라 반드시 동사로 표현되어야 한다.
'정의'가 아니라 '항상 옳은 일을 한다' 또는 '혁신'이 아니라 '문제를 다른 각도에서 바라본다' 여야 한다.
추구하는 가치를 동사로 정의하면 의미가 분명해지고, 확실하게 행동을 판단할 기준을 세울 수 있다. 

• 말과 행동은 신념을 보여준다. 신념은 바로 WHY다. HOW는 신념을 현실화하기 위한 실천이다. WHAT은 실천의 결과, 즉 내가 하는 말과 행동이다. (제품, 서비스, 마케팅, 홍보, 기업문화 등등)
• WHY가 없다면 진정성을 느끼기 어렵다.
• 저렴한 가격만으로는 고객의 충성심을 얻을 수 없다. 가격은 사우스웨스트 항공이 대의를 실현하는 여러 방법 중 하나일 뿐이다. 
• 회사와 고객의 WHY가 일치한다면 고객은 그 회사 제품과 서비스를 이용함으로써 자신의 신념을 드러낼 수 있다. 

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WHY가 주는 힘

• 문화란 가치관과 신념을 공유하는 사람들이 모여서 형성된다.
• 미국 문화는 기업가 정신, 독립정신, 자립을 높은 가치로 여긴다. 미국의 WHY는 아메리칸드림(?)이라고도 불린다. 한편 프랑스 문화는 통일된 정체성, 집단 의존, 삶의 환희를 최고의 가치로 여긴다. 누군가 프랑스 문화에 잘 만고 누군가는 미국 문화에 잘 맞는다. 그러니 서로 다를 뿐이다. 
• 회사 목표는 능력 있는 사람이 아니라 신념이 같은 사람을 채용하는 일이 되어야 한다. 
• 랭글리는 부유해지고 유명해지기 위해 일을 했고, 라이트 형제는 신념과 WHY에 따라 일에 대한 열정을 불태웠다. 
• 평범한 회사는 직원에게 일자리를 준다. 반면 혁신적인 회사는 직원에게 일의 방향을 제시한다. 
• 혼자서 대단한 아이디어를 모두 떠올리는 것은 리더의 역할이 아니다. 직원이 중요한 착상을 얻을 수 있는 환경을 조성해 주는 것이 바로 리더의 역할이다. 
• WHY가 모호한 회사는 타사의 성과에 집착하지만, WHY가 분명한 회사는 경쟁사에 연연하지 않는다. 
• 같은 공동체나 조직에 속한 구성원은 리더가 안전망을 제공하고 있다는 사실을 신뢰할 수 있어야 한다. 
• 나를 섬기는 사람을 나 역시 그를 섬겨야 신뢰가 생긴다. 
• 신념을 적극적으로 실현하는 조직은 신뢰가 지속된다. 
• 명확성, 행동원칙, 일관성의 균형이 잡히면 회사와 잘 맞는 직원들은 그들이 같은 목적으로 한 배에 탔다는 사실을 믿게 된다. 
• 직원들의 마음속에 회사가 WHY를 실현하고 있다는 믿음이 없으면 열정이 식는다. 

 

혁신확산 곡선

• 혁신확산 곡선 중간에 있는 사람들을 타깃으로 삼으면 구매를 유도하는 데 비용이 많이 든다. 
• 회사는 유명세에 절대적으로 의존하기보단 신념이 같은 인플루언서와 거래하는 데 집중해야 한다. 
• 제품에 대한 존재가치를 증명해야 한다. 
• 리더는 상세한 계획보다 명확한 WHY를 전할 수 있어야한다.

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성공과 사람을 불러모으는 조직

• 위대한 리더는 대부분 카리스마가 있다. 그들에게는 분명한 WHY가 있기 때문이다. WHY는 개인적인 이익보다 큰 목적 그리고 대의를 향한 근본적인 믿음을 의미한다. 
• 게이츠는 비전을 사람들이 컴퓨터로 '무엇을 할 수 있는가'로 한정 지어 판단하지 않았다. 대신 '왜 컴퓨터가 필요한가'로 판다했다. 
• 카리스마는 에너지보단 WHY의 명확성에서 나오며, 개인의 이익보다 큰 이상을 향한 절대적인 확신에서 나온다. 

골든서클의 3차원 형태

• 리더는 원뿔 모형의 꼭대기, WHY이자 시작점에 있다. HOW유형의 사람들은 그 아래층에서 실제로 변화가 일어나도록 만드는 일을 한다. WHY 유형은 목적지를 상상하고, HOW 유형은 목적지로 향하는 길을 찾아낸다.
• 인류사에 크게 기여한 리더 뒤에는 항상 그의 비전을 어떻게 실현해야 하는지 아는 이들이 따랐다. 
• 비관주의자는 보통 옳은 말을 하지만 정작 세상을 바꾸는 사람은 낙관주의자다. -토머스 프리드먼-
• 사업은 구조다. 그러므로 체계와 절차를 구조화하는 일이 중요하다. 이런 요소를 구축하는데 능숙한 사람은 HOW 유형이다. 

3차원 골든서틀이 원뿔형인 것은 우연이 아니다. 원뿔은 곧 확성기 모양이다. 조직은 목적의식이나 대의, 신념이 명확한 사람이 이야기를 퍼뜨릴 수 있도록 확성기 역할을 한다. 그러나 확성기가 제대로 작동하려면 우선 전하고자 하는 바가 영확해야 한다. 명확한 메시지도 없이 무엇을 증폭하겠는가?

• 사람들이 삶을 수동적으로 받아들이며 하던 일만 반복하는 것은, 그들이 그래야만 해서가 아니라 아무도 대안을 알려주지 않았기 때문에 그렇게 살아가는 것이다.
• 회사가 확장하면 리더의 역할도 바뀐다. 이제 리더는 확성기로 큰 소리를 내지 않는다. 대신 확성기로 전해질 메시지의 근본을 담당한다. 
• 리더는 자신과 신념이 같고 신념을 실현할 방법인 HOW를 아는 사람들로 회사를 구성해야 한다. 
• 회사 상징인 로고로 회사의 존재 이유를 드러내지 않으면 로고는 소비자에게 브랜드를 식별하는 일 이상의 깊은 의미가 될 수 없다. 명확한 WHY가 없다면 로고는 그저 로고일 뿐이다. 
• WHAT과 HOW가 WHY와 일관성을 이루느냐가 중요하다. 
• 행동이란 신념을 보여주는 가시적인 증거물

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위기는 다시 찾아온다

• 자신의 성공을 축하하라. 실패에서 유머를 찾으라. 너무 진지하게 생각하지 마라. 편안하게 살아라.그러면 주변 사람 모두가 편안해진다. -월튼-

성취는 목표와 비슷해 정의할 수 있고 측정할 수 있다. 반면 성공은 느낌이나 상태다. 
성취는 눈에 보이는 것이 동기가 된다. 반면 성공은 깊숙한 내면의 감정이 동기가 되는데 뇌는 이 감정을 말로 표현하지 못한다. 
성공은 매일을 살면서 끝없이 WHY를 찾아다닐 때 시작된다. 반면 성취는 WHAT이 이정표가 된다.
이 두가지 모두 중요하다. 
돈을 많이 벌어 요트를 사고 이에 버금가는 다양한 물질을 얻게 된 것은 성취다. 하지만 이러한 성취가 인생의 목적지는 아니다. 대단한 성취를 거두더라도 진정한 만족감을 느끼지 않을 수 있다. 

• 위대한 리더는 WHY를 추구하고, 자신이 정한 행동 방침인 HOW를 정확히 지키며, 하는 일인 WHAT이 신념을 보여주는 근거가 되도록 한다. 
• 열정에는 체계가 있어야 한다. 구조 없는 열정, 즉 HOW가 없는 WHY는 실패할 확률이 매우 높다. 
• 열정이 살아남으려면 체계가 필요했지만 체계가 성장하려면 또다시 열정이 필요했다. 

 

조직의 성장과 신념의 명확성

• 분기점이 나타난 조직은 자신의 이익보다 큰 대의를 추구하는 데 관심이 낮아진다. 구성원들은 회사에서 그저 체계를 관리하거나 위에서 내려온 일만 완수하려고 한다. 이런 조직에는 아무도 대성당을 짓지 않는다. 
• 조직의 분기점이란 WHY가 흐릿해지기 시작하는 지점을 말한다.
• 오늘날 조직은 직원이 하는 일, 즉 WHAT이 얼마나 발전하고 성장했는지 측정할 때 분명한 지표를 사용한다. 이는 주로 매출이다. 그러나 안타깝게도 WHY의 명확성을 측정해주는 지표는 거의 없다. 
• 스타벅스가 번창한 이유는 커피 맛이 독보적으로 뛰어나서가 아니라 고객에게 새로운 경험을 제공했기 때문이었다. 

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답은 우리 안에 있다

• WHY는 현재 위치와 정반대 방향을 바라볼 때 드러난다. WHY는 발명이 아니라 발견해나가는 과정이다. 
• 회사나 조직 그리고 사회운동의 WHY를 아는 일은 언제나 한가지에서 시작한다. 바로 자기 자신을 아는 것이다. 

 

상대가 아닌 자신을 이기려고 노력하는 사람은 많은 이의 도움을 받을 것이다. 

• 자신이 '왜' 시작했는지 잊은 조직은 자신이 아니라 타인을 능가하려고 경쟁한다. 경주에 참여하는 참된 목적을 잊은 주자는 메달을 따거나 누군가를 이기는 데에만 의의를 둔다. 

 

맺음

• 리더에게는 두 가지가 필요하다. 아직 존재하지 않는 세상을 향한 비전과 이를 명확히 전할 소통 능력이다. 
• 비전은 어디에서 오는가? 바로 WHY의 힘에서 나온다. 비전은 우리가 상상하는 세상이자 WHY를 추구해 눈으로 볼 수 있는 변화를 만다는 것이다. 
• 리더는 '무엇을 해야 하는가'에서 시작하지 않는다. '왜 이 일을 해야 하는가'에서 시작한다.