권도균의 스타트업 경영수업
권도균
현 프라이머의 대표이자, 이니시스와 이니텍의 대표.
프로필을 보니, IMF 시기를 정통으로 맞으셨던 분이다.
그럼에도 상장기업 으로까지 발전시킨 대단한 대표님. 직접 뵌 적은 없지만, 언젠가 IR 자리에서 훔씬 두들겨 맞더라고 꼭 만나보고 싶다.
그런 권도균 대표의 (아직은) 유일한 저서 "권도균의 스타트업 경영수업"
뭐랄까. 정말.. 딴딴한 책이다.
본인 스스로가 창업 - IPO 과정에서 쌓인 경험치도 무시 못하겠지만
다양한 Early Stage의 창업팀을 심사하고, 흥망성쇄를 지켜 보며 겪으며 차곡 차곡 쌓인 경험을 풀어 쓰고 있다.
창업하신 분이라면, 또 할 분이라면, 또 운영한지 n년이 흐른 대표님께 모두 추천해 드리고 싶은 책.
이하 내용은, 책을 읽으며 임팩트 있었던 내용을 발췌해 그대로 옮긴 것이다.
맥락을 읽어야 이해가 되는 문구도 있는 점 참고 부탁 드리며...
1강. 문제는 경영이야, 바보야!
- 스타트업은 탐색을 위한 임시적인 조직이다. -스티브 블랭크-
- 성공한 기업의 경영자들은 소위 '뒷걸음질'도 끈기 있게 잘했다.
- 성공과 실패를 모두 경험하면서 정말 중요한 것은 지루한 일임을 알게 되었다. 스타트업 성공은 좋은 유전자의 결과나 시기, 장소 때문이 아니었다. 올바른 프로세스를 따름으로 얻어지는 것이다. -에릭리스-
중요한 것은 지루한 일
- 스타트업은 제품을 만들고 있는 것이 아니라 '어떤 제품을 만들지 알아내기 위해 도구를 만들고 있는 것' -린분석-
2강. 창업은 선택이 아니라 필수다.
- 앞으로는 3C가 학문적 자질보다 중요하다. Criricla thinking(비판적 사고), Collaboration(협업), Communication(소통)
- 창업하는 순간의 계기도 중요하다. 그러나 창업 이전 5~10년 동안 무엇에 관심을 가지고 얼마나 집중했으며 구체적으로 무엇을 시도해 왔는지가 더 중요하다.
성공의 비결은 '찰나의 순간'에 있는 것이 아니라 지난한 '과정' 속에서 자라난다.
비즈니스의 세계에서 모든 순간은 단 한 번밖에 일어나지 않는다. 앞으로 그 누구도 컴퓨터 운영체제를 만들어서 제 2의 빌게이츠가 될 수는 없고 .... 래리페이지나 마크 저커버그가 될 수도 없다. 이들을 그대로 베끼려는 사람이 있다면 정작 이들로부터 아무것도 배우지 못한 것이다.
- 진짜 큰 기회를 찾는다면 트렌드로부터 가능하면 멀리 떨어져라. 트랜드와 타이밍을 논하는 디지털 점쟁이들의 말을 믿지 마라. 자신이 가진 것이 무엇이고 얼마나 준비되었느냐가 더 중요하고 거기가 출발점이다.
- 기술이 없으면서 IT회사를 왜 창업할까? ... SW회사에서 기획자로 일해본 경험도 없는 비개잘자 창업가는 SW 개발자와 커뮤니케이션하는 방법을 모른다. 무엇을 요구해야 하고 어떻게 자신의 생각을 표현하고 전달해야 하는지를 모른다. SW상에서 무엇이 구현 가능하고 무엇이 안 되는지도 모른다. ... 집요하고 꼼꼼하게 시나리오를 만들고 직접 사용해보면서 개발 과저엥 함께 참여해야 하지만 SW 분야에 일을 해본 경험이 없으면 쉽지 않다.
- 개발자 없이 IT회사를 창업하는 것은 답이 없는 스토리다.
3강. 기업가 정신과 창업가 자질
- 아인슈타인은 '상대성 원리'를 발표하면서 이렇게 말했다. "내 이론의 논리는 당신들의 유클리드 히하학을 버려야 비로소 제대로 보일 것이다."
- 진정한 사업은 이타주의에 기반한다. 사업은 이웃의 필요와 고통에 대한 관심에서 출발하기 때문이다.
기업은 이익을 추구하긴 하지만 기업의 이익은 목적이 아니라 지속 가능하기 위해 필요한 수단이다. 즉 이익은 경영의 목표가 아니라 결과다. 이익을 위해서 활동하는 것이 아니라 잠재 고객의 필요와 고통에 관심을 기울이고, 이를 해결하는 가치를 창조하는 혁심을 이루어야 한다.
- 기업가는 수필가가 아니다. 몽상가도 아니다. 기업가는 행동하는 사람이고 행동의 결과를 손에 넣어야만 만족하는 사람이다.
경영자는 어떤 결정, 어떠한 행동의 경우도 사업의 경제적 성과를 우선적으로 생각하지 않으면 안된다. 결국 경영자는 자신의 사업에서 경제적인 성과를 달성함으로써 비로소 그 존재와 권위를 인정 받을 수 있는 것이다. 사업 활동에는 종업원의 행복과 사회복지, 문화의 공헌이란 비경제적인 성과도 물론 있다. 그러나 사업이 경제적인 성과를 달성할 수 없으면 그것은 경영자에게는 치명적인 것이다.
- 창업가는 오로지 경영의 결과로 말하는 사람들
- 결과의 크기보다 자신의 노력으로 만들어낸 결과 자체에 즐거워하는 청업자들. 이 되어야 한다.
두려움, 게으름, 관료화를 경계하라.
스타트업의 생명은 실행력과 속도이다.
- '게으른 창업가'는 추진력이 생길 수가 없다. 엄청난 고객 데이터와 씨름하고, 귀찮은 자료를 작성하는 근면함 없이 추진력은 없다.
- 관료화된 조직의 특징은 효율을 위해 노력하거나 불필요한 것을 제거하기보다 직원을 늘리는 것으로 문제를 해결한다.
- 회사의 사장과 임원들이 자기 제품에 대해 애정을 갖고 직접 사용하며 깊이 아는 것이 회사의 진짜 경쟁력이다. 사업은 열정도 중요하지만 핵심에 있어서는 높은 기준을 지키기 위해 사소한 것도 양보하지 않는 꼼꼼함도 중요하다. ... 집요한 개선이야말로 그저 그런 것과 위대한 것의 차이입니다. -줄리엇 멧칼프-
- 애플의 아이폰 운영체제 iOS 업데이가 되며, 잠금 화면에서도 원터치로 사진을 찍을 수 있게 됐을 때 "와우"!"하고 외쳤다. 스타트업이 추구해야 하는 가치는 바로 이런 사소하지만 분명하고 명확한 것이어야 한다.
4강. 스타트업은 아이디어에서 출발하지 않는다.
- 창업하려는 분야에 대한 창업가의 철저한 무지와 무경험과 더불어 계획의 피상성에 놀랄 때가 많다.
- 특정한 고객의 특정한 문제를 해결하는 것이 사업의 본질
특정한 고객의 특정한 문제를 해결하는 것이 창업
쉬운 답에 만족하며 쉽게 넘어가지 않는 것이 창업가의 중요한 자질이다. 고객은 솔직하거나 논리적으로 표현하지 않지만 자신의 필요와 고통을 여러 경로를 통해 표현하고 호소하고 말한다. 빌 게이츠는 이렇게 강조했다.
"가장 큰 불만을 가진 고객은 가장 위대한 배움의 원천이다."
Your most ubhappy customers are your greatest source of learning
- 창업자들은 '우리의 고객이 누구인가'라고 질문하지 말고 '우리의 고객은 어디에 있는가'를 질문해야 한다. 이미 그들은 필요와 욕구를 어디에선가 해소하고 있다. 그들이 어디서 그 욕망을 해소하는지 알아야한다.
솔루션이 아니라 문제를 찾아라.
- 왜 고객이 이것을 좋아해야만 할까? 왜 기존 회사는 그것을 하지 않았을까? 왜 나는 잘할 수 있을 것이라 믿는가?
- 여러분은 먼저 문제 인터뷰를 실시해야 합니다. 여러분은 솔루션에 온 관심을 집중하고 있겠지만 문제에서 솔루션을 분리하고 문제에만 초점을 두어야 합니다. 목표는 해결할 가치가 있는 문제를 찾는 것입니다. -애시 모리아-
- 십대 소녀가 구두에서 얻고자 하는 욕구는 유행이다. 구두에 유행이 '담겨' 있어야 한다. -피터드러커-
5강. 흐르는 강물에 배를 띄워라
- 직감이 실험이라면 데이터는 증거
- 측정할 수 없다면 관리할 수 없다. -피터 드러커-
- 제품의 개발보다 측정이 우선이다.
- 좋은 투자자를 우연히 직접 만나는 기회가 생겨도 사업을 제대로 설명하지 못하는 경우가 많다. '제품이 준비되면 정식으로 인사 드리겠다'고 말한다. 제품을 보여주거나 사업 계획서를 가지고 정식으로 프레젠테이션 해야 설득력이 있다고 생각한다.
- 비즈니스 모들에란 가설과 검증이라는 좌표에 찍힌 점들을 연결한 선의 벡터 값으로 이루어진 방향성이다.
- 잘못된 질문을 하고 열심히 문제를 풀면 망한다. 옳은 질문을 하는 것에 집중해야 하는데, 문제 푸는 데 앞서 나갔고 고객과 멀어졌다.
스타트업이 투자자에게 보여줄 첫째 목표는 '내가 제품을 만들 능력이 있다' 가 아니라
'내 사업 가설이 동작한다'이어야 한다.
- 구체적인 고객의 구체적인 문제점이 없이는 그 누구도 창업에 성공할 수 없다.
- 성공을 만드는 진정한 힘은 고객 가치의 물 흐름
- 잠개 고객을 직접 만나고 이야기 나누고 잠재 고객의 생각을 확인하는 활동을 통해 얻은 숫자와 배움에서 누적된 지혜가 매우 중요하다.
사업 계획서에 자주 사용되는 형용사 또는 부사는 어떤 것들이 있을 까? '효율적인, 열심히, 합리적인, 혁신적인. 더 빠르게. 세상을 변화사키는, 고객이 만족하는, 신뢰할 만한, 가치 있는, 최적화된, 의미 있는, 전문 적인, 우수한, 효과적인, 싸고 좋은, 실질적인, 차별화된, 뛰어난, 창의적인, 더 좋은, 열정적인, 제대로 된, 쉽고 편한, 맞춤형인, 취향에 맞는'등 이다. 일상생활에서도 무의식적으로 자주 사용하는 표현이다
이런 형용사들은 창업가의 글과 입이 아니라 고객의 입에서 나올 때 진정한 가치가 있다.
6강. 지금, 당장 시작하라.
- 기업가는 미래를 예측해 베팅하는 사람이 아니라 오늘의 실행으로 미래를 바꾸는 사람이다. 전략계획은 미래에 실행할 일을 지금 결정하는 것이 아니다. 그것은 '게으른 회피'를 멋지게 포장한 것이다. 전략계획의 중요한 조건은 바로 미래에 영향을 미칠 수 있는 '오늘 할 일'을 '지금 결정'하고 '당장 시작'하는 것이다.
미래에 영향을 미칠 수 있는 '오늘 할 일'을 '지금 결정'하고 '당장 시작'하는 것
- 내가 맡고 있는 일에서 소비자의 니즈를 확실히 파악하고 어떻게 하면 그것에 부함할 수 있을까를 치열하게 고민해 실행하는 것, 거기서 회사의 승부가 가려집니다. -이해진-
- 혁신은 What을 찾아 실행하는 것이 아니라, 지금 있는 것을 '어떻게, How' 더 잘할 것인가에 집중하는 것이다.
- 모든 협상 준비에 있어서 아래의 것들을 명심하자.
1. 첫째로 큰 힘은 '안 해도 된다'는 마음가짐이다.
2. 둘째로 협상이 안되었을 경우를 대비한 '대안'을 아련해야 한다.
3. 셀째로 '딜 브레이크' 조건을 확정하는 것이다. 경영자의 철학이나 회사의 전략적 방향에 결정적으로 방해가 되는 것들이 바로 딜브레이크 조건들이다.
- 알아서 양보하면 상대방도 알아서 챙겨줄 것으로 기대하지 말라.
7강. 이윤보다 고객을 사랑하라.
- 스타트업들은 어쨌거나 작게 유지하라, 날카로워라.
- 5초 이내에 읽고 인지할 수 있는 글자 수를 계산해보라. 홈페이지의 첫 페이지를 어떻게 구성할지에 대한 중요한 가이드라인이다.
다른 주목할 만한 점은 우리는 이 웹사이트를 한 시간 만에 개설했다는 점입니다. 우리는 배달 서비스를 위해 운전기사 확보나 알고리즘이나 백엔드 인프라 발송 시스템을 만드느라 6개월이란 시간을 쏟지도 않았습니다. 이런 것들 가운데 어떤 것도 갖추지 못했죠. 초기에는 단순하게 아이디어를 실험하고, 잘 돌아가기만 하도록 노력했으며 사람들이 정말 이 것을 원하는지 알아보기 위해 사이트를 개설하고 운영해본 것입니다.
제품이 아닌 고객의 행동을 살펴라.
- CEO가 직접 설계하고 개발한 제품조차 고객이 어떤 식으로 사용하는지, 왜 그렇게 쓰는지, 또 고객이 사용하는 제품의 활용처가 창업가가 생각했던 것과 완전히 다르다는 비밀을 잘 모른다.
- 별다른 기술이 없는 티셔츠 판매 싸이트가 성공한 사례를 들며, 이 회사가 성공할 수 있었던 이유는 '고객의 필요와 고통을 이해하고 그것을 채워주는 관심의 혁신'이 있었기 때문
- 회사들 가운데 자신의 본업과 고객에는 정작 관심이 없는 조직이 얼마나 많은지! 그것에 대해 회의도 하고 계회도 세우지만 진짜 관심은 없고 관성으로 한다. 이미 해볼 것은 다 해봐서 더 할 것은 없다고 단정한다. 회사가 어려워지는 것은 경쟁이나 시장이나 거시적인 경제 침체가 원인이 아니라 바로 그 회사 조직들의 이런 고객에 대한 무관심과 패배주의 때문이다.
- 3년 동안 여러분의 서비스를 이용한 회원과 어제 회원 가입한 사람이 같은 뉴스레터를 받는 것은 문제이다. 그들이 같은 내용의 메시지를 받아야 할까?
- 좋은 창업가는 고객을 한 사람 한 사람으로 구분해 각각을 개별적으로 대한다. 좋은 창업가는 마케팅 관점에서 두 가지 질문을 반복한다. "고객이 왜 우리 제품을 쓰지" 와 "사람들이 왜 우리 제품을 안 쓰지?"
8강. 직원이 아닌 협력자를 구하라.
- 사업의 핵심 요소를 자신 혹은 공동 창업자의 힘으로 구현할 수 있을 때 창업하라. 적어도 공동 창업자 가운데 한 사람은 사업의 핵심 재능을 가져야 그 분야의 창업 자격이 있다.
- 초보 면접관 CEO는 '무엇을 할 수 있을지'를 묻고, 베테랑 CEO는 '무엇을 했었는지'를 묻는다. 초보 CEO는 보이지 않는 미래의 잠재성을 찾으려 하고, 베테랑 CEO는 눈에 보이는 현재의 능력을 확인하려 한다.
- 상사의 책임이란 아래로 향한, 다시 말해 자신의 부하들에게 대한 책임들을 져야한다. 그는 먼저 부하들이 무엇을 해야 하는지를 알고 또 이해하도록 분명히 교육을 시켜야만 한다. 그는 부하들이 그들의 목표들을 수립하는 것을 도와주어야만 한다. 아래로 향한 관계를 단 한마디로 정의하자면 '조력'이라는 말이 가장 가까울 것이다. -피터 드러커-
오늘날의 경영에서 감독 요소는 상당히 축소되었으나 우리는 여전히 권위와 통제를 혼돈한다. 권위를 통해 상과 벌을 주고 감독하는 것과 한 개인의 성과를 통제할 수 있다는 것은 동일하지 않다. 사람들은 처음으로 경영자가 됐을 때.. 마침내 통제권을 갖게 됐다고 느끼는 순간 자신이 오히려 인질이 돼버렸다는 사실을 깨닫게 된다. 그리고 자신이 오히려 전에 없이 의존적이 되었다는 사실을 깨닫게 된다. 경영이란 다른 사람들을 통해 성과를 내기 때문이다. 다른 사람들의 적극적인 협조 없이는 경영은 별 성과를 거둘 수 없다.
' 조직에는 상사가 필요하지만 `상사의 지시 사항'만 없어지면 장담하건데 조직은 생산성이 두 배가 된다. 상사로 하여금 평가만 하게 하고. 요청이 있는 경우 지원만 하게 하고, `상사의 지시'를 금지시키면 조직은 정말 잘 돌아갈 것이다. 이런 방식의 조직에서 가장 갑갑해할 사람은 권위적이고 무능한 CEO이리라.
- 경력자를 채용할 때 많이 아는 척하는 사람보다 겸손한 사람을 채용하라. 기미 많이 안다고 스스로 생각하는 사람은 새로운 환경에서 성장할 준비가 안된 사람이다.
- 조직의 비전은 분명하고 단순하게 정의하고 제시해야 한다. 모든 회사에는 단순 명쾌한 북극성과 같은 목표가 있어야 한다. 가령 이베이의 북극성은 '총 거래량' 이었다.
마크 주커버그가 정한 북극성, 즉 페이스북의 핵심 목포는 회원이 가입한지 14일 이내에 10명의 친구를 맺도록 하는 것이다. 간단하다. 복잡 하지 않다. 핵심을 아는 CEO는 정말로 누구나 이해하기 쉬운 간단한 북극성을 찾아 조직에게 알려주고 그 북극성을 기준으로 모든 일울 하도록 정렬시킨다. 조직 커뮤니케이션의 첫걸음이다. 이것을 <린 분석)에서는 OMTM(One Metric That Matters, 하나의 핵심 지표)라고 부른다.
"이어 원 랩스에서 조언자이자 투자자로서 스타트업을 평가할 때 우리는 OMTM을 얼마나 명확하게 이해하고 추적하는지를 보았다. OMTM을 즉시 말할 수 있고 현재 단계와 일치하면 그 스타트업은 긍정적인 평가를 받았다. 반면에 OMTM을 모르거나, 단계에 맞지 않은 지표이거나, 지표가 어러 개이거나. 지표의 현재 값을 모르면 그 스타트업은 문제가 있다고 관단했다. OMTM을 선택하면 더 통제된 실험을 빨리 실시하고 실험 결과를 더 효과적으로 비교할 수 있다."
이해하기 쉬운 간단한 북극성을 찾아 조직에게 알려주고
그 북극성을 기준으로 모든 일울 하도록 정렬시킨다
- 조직에 직설적인 이야기를 수용하는 문화를 심어야 한다.
- 평가는 직원의 동기부여를 위해 사용할 수 있도록 제공하는 도구이다.
- 근로자들의 두 손만 있으면 되는데 왜 머리까지 고용해야 하느냐(헨리포드) VS 사람을 관리하는 일에 있어서 궁극적인 목표는 사람을 관리하지 않는 것 (피터 드러커)
- 회의에서 자신이 해야 할 일이 분명하지 않은 상태로 누군가가 '참석 하라고 해서 참석한' 참가자들은 그냥 하던 자기 일을 계속하라고 자리로 돌려보내라.
- 초기 직원을 채용할 때, 창업자는 자신이 경험하지 못한 부분과 부족한 부분을 보강하는 목적으로 해야한다.
- 직원 한 사람 한 사람이 누구도 대체할 수 없는 독립된 업무 권한과 책임을 갖도로 해야한다. 직원게게 줄 권한을 뺏어 중간 관리자에게 주지 마라. 게으른 CEO는 중간 관리자의 요약 정리된 보고를 좋아하고, 용기가 없는 CEO들은 조직의 문제를 정면으로 마주해 해결하려 하기보다 중간 관리자 뒤에 숨거나, 사람을 새로이 충원해 문제를 피해가려고 한다.
9강. 실패로부터 배워라
- 사실 고객의 진정한 말과 행동은 컴퓨터 서버에 고스란히 담겨 있어서 CEO가 확인해주기를 기다리고 있다.
- 조금 성장한 스타트업의 CEO는 점점 자신이 하는 말이 현실적인지, 아닌지를 구분하지 않고 그냥 말하는 경향이 생긴다.
- 조직이 커질수록 '말하고 지시하는 것'이 CEO의 주된 역할이 아니라, '듣고 판단하고 결정하고 보조하는 것'이 주된 역할이어야 한다.
- 스타트업은 CEO의 솔선수범이라는 엔진으로 달리는 기차다. 말보다는 행동이 더 효과적인 커뮤니케이션 도구이다.
스타트업의 회사 분위기는 사장에서 직원까지 서로 스스럼 없이 대하는 관계가 형성된다. 하지만 중견 기업이나 대기업 경력이 있는 직원들이 합류하기 시작하면 스타트업의 분위기가 많이 달라진다. 경력이 있는 직원은 직원들과의 대화는 자연스럽게 잘하면서도 정작 임원이나 사장 앞에서는 예의와 격식을 차린다. 말로 해도 되는 이야기를 굳이 보고서를 작성하겠다고 하고, 편하게 어울릴 수 있는 자리에서도 어려워한다. 여기는 스타트업이니 괜찮다고 해도 안 고쳐진다. 스타트업 조직에 직원이 많아지면서 이런 분위기를 현실로 인정하고 받아들이게 되는데. 시간이 지나 뿌리가 깊어지면 관료적인 조직의 동맥경화에 시달릴 위험이있다.
- 좋은 CEO 컴플렉스에서 벗어나라. 좋은 경력의 배경을 가진 창업가들일수록 자신의 평한에 걸맞는 행동을 하려고 한다.
- 정치인이나 관료의 선심성 행정을 비판하면서도 CEO도 역시나 선심성으로 보너스나 복지정책을 결정한다.
- CEO가 줄 최고의 복지는 수영장이나 탄력 근무시간제 등과 같은 인기성 정책이 아니라, 장기적으로 오래 고용하고 승진시킬 건강한 회사의 성장이다.
- 조직문화란 '조직 구성원들로 하여금 다양한 상황에 대한 해석과 행위를 불러일으키는 조직 내에 공유된 정신적인 가치.
- 조직문화는 그 일을 기꺼이 수행하도록 동기를 부여하고 그가 헌신적으로 노력하게 한다. 그리고 갈림길에 섰을 때 무엇을 선택해야 하는지 결정할 수도 있도록 하는 것은 바로 조직의 정신이다.
- 사람들은 좋은 조직 문화를 '좋은 인간관계'로 오해하기도 한다.
- 조직 문화의 신뢰의 정점은 CEO다. 사람들은 친절한 CEO를 원할 것이라고 생각하지만, 친절한 성격보다 일관되며 원칙을 따르는 CEO를 원하고 더 신뢰한다.
일관되며 원칙을 따르는 CEO
- CEO가 조직 문화의 방향과 회사가 추구해야 하는 가치를 결정하지만 스스로가 거기에 가장 먼저 복종해야 한다.
10강. 지식의 배움에서 행동의 배움으로
- 기업의 목표는 그 기업이 무엇을 측정할 것인지, 또 어떻게 측정할 것인지를 결정하는 순간 결정된다.
- 숫자를 만들려고 하지 말고 그 숫자를 통해 의도하고 얻고자 했던 고객의 자발적인 행동을 만들도록 노력해야 한다. Ex> 제안 수를 관리하는 것은 수단이고, 이를 위해 이 직원이 얼마나 상위 목표를 달성하고 있는지를 끊임 없이 점검
측정, 측정만이 스타트업이 살 길
고객의 '말'은 틀릴 수 있지만 '행동'은 항상 옳다.
스티브 잡스는 인터뷰에서 "포커스 그룹(잠재 고객)에 맞취 제품을 디자인하는 것은 정말 어렵습니다. 많은 경우 사람들은 제품을 보여주기 전까진 자신들이 원하는게 뮌지 정확히 모릅니다."라고 말했다. 설문 조사, 포커스 그룹 인터뷰 같은 전통적인 고객 조사로는 고객을 알기 어럽다는 말이다.
많은 사람들이 스티브 잡스의 이 말을 오해한다. 이는 고객이 무식하고 몰라서가 아니라 그 고객의 잠재적 의사를 확인하기 위한 측정 방법이 적절치 않았기 때문이다. 고객에게 말이나 글로 대답하도록 물었으니 오류가 많을 수 밖에 없었다. 행동으로 답하게 물어야 한다.
- 포커스는 어떤 것에 집중하는 것이 아니라, 하지 않을 것을 결정하고 '절제'하는 것
학습은 스타트업 발전에 필수 불가결한 부분이다. 고객이 무엇을 원하는지 알아내는 활동이 아니라면 하지 않는 것이 좋다. 나는 이것을 '유효한 학습'이라고 부른다. 스타트업 핵심 측정 지표에서 항상 성과로 거증되기 때문이다. 고객이 무엇을 원하는지 우리가 마음대로 상상하는 것은 아주 쉬운 일이다. 그리고 아무 관련이 없는 것들을 학습하는 것 도 아주 쉬운 일이다. 따라서 유효한 학습은 진짜 고객으로부터 나오는 실제 데이터로 증명되어야 한다.
11강. 비전보다 생존이 우선이다
- 돈이 많아지만 벤처기업 대표는 핵심에서 강해져야 하는데 다른 것이 눈을 돌리는 경우가 많다. Product - Market fit 공식을 알기 전에 기능을 확장하면 고객의 행동을 측정하고 이래하는 데 제곱으로 어려워진다. ... 기능이 많아진 제품을 접한 고객은 '이 제품이 제공하고자 하는 것은 도대체 뭘까" 라는 의문을 가지고, 자신이 원했던 것 외에 더해진 많은 기능 떄문에 불편을 느끼며 제품을 떠난다.
- 고객을 만나는 일이 모든 회사의 가장 중요한 업무라는 점을 잊지 말자.
- 스타트업에게 있어 투자는 힘이기도 하지만 재앙이 될 수 도 있다.
- 대기업과 경쟁 때문에 어려워졌다는 이야기보다 대기업과 협력하다가 어려워졌다는 이야기가 훨씬 많다.
- 대기업이라는 호랑이는 단지 종이 위에 그려진 것에 불과하다. 몸집이 크다고 너무 두려워하지 마라. 크다고 이기는 것이 아니라 고객을 만족시키는 자가 이긴다.
기업의 규모가 크다고 이기는 것이 아니다.
고객을 만족시키는 자가 이긴다.
- 투자자들을 다른 채권자들보다 더 소중하게 생각하고 우선적으로 반드시 갚아야 하는 빚으로 여겨야 한다.
- 현금 흐름의 간극을 매우는 범위 내에서 부채를 허용해야 한다.
- 스스로 자구책을 마련하지도 않고 투자금으로 위기를 넘기겠다는 생각으로 투자자를 만나지 마라.
- 비전보다 생존이 우선이다.
12강. 성공이 기다리고 있다.
고객의 관점으로 사업을 정의하라.
우리의 눈을 내부에 초점을 맞추지 말고 외부에서 우리를 바라봐야 한다. 우리의 고객이 누구인지 정의하고 그들의 관점에서 우리 사업이 그들에게 어떤 의미인지를 정의해야 한다.
- 레고는 핵심 질문을 '아이들은 어떤 장난감을 좋아할까?"에서 "아이들에게 놓이의 역할을 무엇인가?"로 바꿨다.
- 살아 있는 구체적인 사람을 고객으로 규정할 때만이 그들을 만나볼 생각을 할 수 있다. 논리적 집단으로 고객을 규정하면 논문집이나 통계자료만으로도 충분하다고 느끼는 실수를 범하게 된다.
- 결국 사업은 고객 만족 그 자체다. 그리고 고객의 관점에서 만족스런 제품이 바로 우리의 사업이다.
- 본질을 통해 성장해야 한다. 성장 자체가 목표가 되면 안된다. 가령 펜시 용품을 사고자 하는 사람들은 예쁘고 싼 팬시 용품을 사려는게 목표이다. 회원이 느는 것은 결과이다.
목표와 결과를 구분하라
- 술은 창업가들을 파멸의 문턱으로 이끄는 자석과 같다. 무엇보다도 시간의 싸움에서 지게 만든다. 경쟁 회사의 CEO는 깨어서 생각을 하거나 그 시간에도 일을 하며 제품이나 서비스의 완성도를 높이고 있을 것이다.
술은 시간의 싸움에서 지게 만든다.
- 좋은 투자자는 아이디어, 학력, 기술과 같은 것을 보기보다 살아 있는 스토리를 가진 반듯한 사람에게 투자하기를 좋아한다.
- 경쟁을 하지 않는 것이 아니라 차별화를 통해 자신만의 시장을 가져야 한다.
사장이 하는 짓을 임원이 따라하고, 임원이 하는 짓은 똑똑한 팀장과 팀원이 따라한다. ... 사장이 투명하고 성실하고 공과 사를 구분할 줄 알고 개인을 희생하고 회사를 위해 솔선수범하면 임원과 직원들은 역시 그를 따라 한다. 사장의 윤리는 그 회사를 비추는 거울이다.
#후 #오늘도 #길어버림
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